عنوان مقاله: رهبری اثربخش
مولف/مترجم: نوذر نکوئیان
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(میلادی): 2002
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال سیزدهم-شماره 120
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت
مقدمه:
امروزه موفقیت و سودآوری سازمانها در گرو استفاده اثربخش از نیروی انسانی است. آزمون واقعی بهعنوان یک رهبر و سرپرست، میزان مهارت شما در ایجاد و حفظ سازمانهای انسانی است.
رهبری و مدیریت اغلب یکسان انگاشته میشوند اما میان آنها تفاوت مهمی وجود دارد. رهبری فرآیندی گستردهتر و جامعتر از مدیریت است. مدیریت نوعی رهبری است که در آن دستیابی به اهداف سازمانی دارای اهمیت بیشتری است. تفاوت اساسی میان این دو مفهوم منبعث از کلمه <سازمان> است. هر زمان که شما سعی میکنید رفتار شخص یا گروهی را، صرفنظر از دلیل آن، تحت تاثیر قرار دهید، رهبری صورت میگیرد. این کار ممکن است بهخاطر اهداف خود یا اهداف دیگران صورت پذیرد و ممکن است با اهداف سازمانی سازگاری داشته یا نداشته باشد.
رهبری مسئولیتی است که باید بهطور مداوم اعمال شود. از تمام لحظات باید خردمندانه استفاده شود و این کار سادهای نیست. رهبری بهدلیل اینکه با پیچیدگیها و رفتارهای غیرمعمول افراد سروکار دارد بهسادگی قابل تعریف نیست. بههمین دلیل تقریباً هنوز بااطمینان نمیتوان عواملی علی موفقیت رهبری در یک زمان و مکان خاص را تعیین کرد. علت این است که شرایط واقعی زندگی پیوسته در حال تغییر و عوامل و متغیرهای زیادی بهطور همزمان اثرگذارند.
رهبری اثربخش و پویا مستلزم داشتن سه نوع مهارت است:
مهارت تشخیص: یعنی توانایی شناخت شرایطی که تلاش میکنید آنرا تحت تاثیر قرار دهید;
مهارت تطبیق: یعنی توانایی تطبیق رفتار و منابع برای رویارویی با رویدادهای پیشبینی نشده;
مهارت برقراری ارتباط: یعنی توانایی برقراری ارتباط بهگونهای که افراد بتوانند بهسهولت درک کنند و بپذیرند.
عناصر رهبری اثربخش
سرپرستان باید با جدیدترین اطلاعات و دانش مربوط به انگیزش و رهبری آشنا باشند. و حداکثر روشهایی را بهکار بندند که با وضعیت و شرایط ایفای مسئولیت بهعنوان سرپرست، بهترین انطباق را داشته باشد.
مهمترین این روشها بهقرار زیر است:
الف - برمهمترین قسمتهای شغلی خود تمرکز کنید: شما در مقابل نیروها و رویدادهای خارج از کنترل مانند خرابیهای غیرمنتظره وسایل و ابزار، مسائل کارگری، مقررات دولتی و موارد مشابه چگونه واکنش نشان میدهید. اگرچه توجه به این مسائل ضروری است، اما مدیریت موفقیتآمیز آنها است که موجب اعتبار شما خواهد شد.
مهمترین قسمت شغل شما شامل کارهایی است که بهعنوان سرپرست باید انجام دهید. این کارها عبارتند از استفاده از فرصتها پشت سرگذاردن رقبا، افزایش ایمنی، ارتقاء کیفیت محصول و کاهش هزینهها که سازمان شما را اثربخشتر و کارآتر میکند. صرفنظر از نوع کار، این تلاش شما را از سایر سرپرستان متمایز و بهعنوان یک رهبر واقعی تثبیت میکند.
ب - برای خودتان استانداردهای بالا تعیین کنید: اگر شما باانرژی و عزمتان برای دستیافتن به اهداف الگوی خوبی باشید، موجب میشوید تا سازمان برای تطبیقدادن خود یا شما تلاش کند. تنها طریق انتظار استانداردهای بالای عملکرد از زیردستان، تعیین استانداردهای بالاتر برای خود است.
ج - اطمینان حاصل کنید که نیازهای کارکنان تامین میشوند: پایینترین نیازهای کارکنان، غذا، لباس و مسکن هستند. نیازهای بالاتر عبارتند از قدردانی، امنیت، احساس تعلق و خودیابی. بسیاری از افراد میتوانند با کارکردن در هر جایی یا حتی کارنکردن پایینترین نیازهای خود را تامین کنند. بنابراین، تمایل آنها به ماندن و جدی کارکردن به میزانی که نیازشان به قدردانی، احساس تعلق و احساس مفیدبودن تامین میگردد، بستگی دارد.
شما باید بدانید که بعضی اوقات نیازهای کارکنان و سازمان باهم تعارض دارند. علاوه بر این، تمام نیازهای روحی و روانی را نمیتوان با کار برآورده کرد. شما باید نیازهای سازگار را مشخص و از تامین آن حداکثر استفاده را بهعمل آورید (مثلاً در ایمنی). وقتی زمینههای تعارض را مشخص کردید میتوانید با آنها مقابله کنید تا کارکنان موقعیت خود را بدانند (مثلاً در غیبت).
د - کارکنان قوی و کارآ پرورش دهید: اگر میخواهید کارکنان احساس کنند که رشد یافته و دانش و اطلاعات خود را افزایش میدهند، باید پروژههای پرچالش به آنها واگذار کند، چون باانجام موفقیتآمیز این پروژهها، اعتماد بهنفس و حس مشارکت آنان تقویت میگردد. سرپرستانی که کارکنان را پرورش میدهند نه فقط یک گروه قوی کاری در اختیار خواهند داشت بلکه برای خود نیز وقت اضافی بهدست میآورند و بهرهورتر کار خواهند کرد.
ه" - سبک سرپرستی خود را کامل کنید: اگر تلاش میکنید که با سبک ویژه سرپرستی خود شناخته شوید، سه نکته را مدنظر داشته باشید:
1 - شخصیت خود را مطالعه و فنونی از سرپرستی را بهکار ببندید که بهترین تناسب را با شما دارد;
2 - هر ویژگی شخصیتی را که با اهداف شغل شما یا فلسفه سازمان (شرکت) تعارض دارد تغییر یا اصلاح کنید;
3 - از تقلید سبکهای سرپرستی دیگران بپرهیزید در غیراینصورت رفتار و کار شما قانعکننده نخواهد بود و صادق نیز بهنظر نخواهید رسید.
ویژگیهای رهبری
رهبری انتقالی (رهبری تغییر) در انگیزش کارکنان نقش بسیار مهمی دارد. امروزه با توجه به روند اخراجها، بازنشستگیهای قبل از موعد و مهندسی دوباره، مسئله سرپرستی و انگیزش کارکنان به بهترین شیوه مسئله بسیار مهمی است.
محققان بهطور روزافزون درمییابند که کارکنان در فضایی که رهبری انتقالی (رهبری تغییر) اعمال میشود بیشتر برانگیخته میشوند، بهرهوری بالاتری دارند و راضیترند.
رهبران انتقالی (رهبران تغییر) کارکنان را تشویق میکنند تا مفروضات اصلی و مشکلگشایی را از منظری نو مورد سوال قرار دهند. این کار موجب میشود تا کارکنان فراتر از منافع شخصی فکر کنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران انتقالی (رهبران تغییر) کارکنان را حول یک هدف یا ماموریت مشترک متحد و آنها را تشویق میکنند تا چالشهای جدید را فرصتهای جدید تلقی کنند.
کارکنان از رهبران انتقالی (رهبران تغییر) که آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برمیانگیزانند حمایت و از آنها پیروی میکنند. بهعلاوه، بسیاری از کارکنان در تفکر، در مواجهه با چالشها و در اتخاذ روشهای خلاق برای پرورش خود احساس حمایت و پشتیبانی میکنند.
این سبک رهبری، سبک جدیدی نیست اما اخیراً بهدلیل استفاده اثربخش آن توسط مدیران زن، مورد توجه بیشتری قرار گرفته است. تعدادی از محققان میگویند که رهبران زن، ساختار سازمانها را بهگونهای طراحی میکنند که سمتهای مقتدر کمتری در راس سازمان باشد. این سلسله مراتب که مسطحتر است کارکنان را ترغیب میکند تا تمام تواناییهای بالقوه خود را فعلیت بخشند.
رهبری گروهی
یکی از دشوارترین وظایف سرپرستی، رهبری گروههای کاری تا آنجا است که با حداکثر توانایی خود کار کنند. بااستفاده روزافزون از گروههای کاری در صنعت اتومبیلسازی و صنایع دیگر، لازم است که سرپرستان آموزش داده شوند تا رهبران گروهی اثربخشی گردند.
موفقیت یک گروه کاری خود کنترل مستلزم یک رهبری خردمند و با درایت است. در این گروه کاری، کارکنان مسئولیت شناسایی و حل مسائل، تعیین اهداف و در برخی موارد حتی تنظیم ساعات کار خود را برعهده دارند. اگرچه چنین بهنظر میرسد که برای رهبر گروه دیگر کاری باقی نمیماند اما باید چندین فعالیت را انجام دهد که دارای ماهیت رهبری هستند. این فعالیتها عبارتند از تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان، تعیین زمان آموزش اعضاء گروه و حمایت همهجانبه از گروه.
حصول اطمینان از اینکه اعضای گروه مهارتها و توانائیهای لازم را دارا هستند از مهمترین وظایف رهبر است.
بهعلاوه، رهبر گروه باید بهعنوان رابط میان گروه و سایر کارکنان نیز انجام وظیفه کند. نمایندگی گروه در مذاکرات، ارتقاء دستاوردهای گروه یا جمعآوری اطلاعات در خصوص مسائلی که گروه را تحت تاثیر قرار میدهد از جمله وظایف رابط است چون محیط کار گروهی اغلب پرتنش است، حل و فصل تعارضها یکی از چالشهایی است که رهبر با آن مواجه است، صرفنظر از اینکه رهبر گروه چقدر در جهت یک تقسیم کار عادلانه تلاش میکند، برخی از اعضای گروه ممکن است احساس کنند که بیش از دیگران کار میکنند. علاوهبر این، وقتی یکی از افراد گروه اضافه حقوق یا ترفیع داده میشود، برخی دیگر ممکن است احساس بیعدالتی کنند.
رهبران گروهی خوب تلاش میکنند تا علل تعارض میان اعضای گروه را ازمیان ببرند. آنها این کار را از طریق ایجاد احساس پاسخگویی شخصی و احساس موفقیت در افراد و از طریق انگیزش آنها انجام میدهند.
رهبری تخصصی
سازمانهای امروزی بهمنظور بهبود عملکرد خود در بعد رهبری تخصصی، در تمام سطوح سازمان (شرکت) به اشکال جدید رهبری نیازمندند. رهبران توانمند بهوسیله نهاد مدیریت سنتی و این جمله معروف که <قرار بر این است که کارها در شرکت ما بااین روشها انجام شوند> به چالش فرا خوانده میشوند.
اگرچه این رهبران برای دستیافتن به نتایج جالب همراه با کارکنان فعالیت میکنند، اما برخی از آنها بدون حمایت و پشتیبانی روسای خود نمیتوانند وظایف رهبری را انجام دهند. آموزش و مراقبت هم در سطوح پایین و هم در سطوح بالای سازمان سودمند است. علاوه بر نیاز به امنیت، رهبران اثربخش باید بدانند که روسای آنان نیز رهبران اثربخشی هستند. عقاید، ارزشها و رفتارهای رهبری از راس سازمان شروع و کارکنان و رهبران گروهها را تحتتاثیر قرار میدهند.
انعطافپذیری در رهبری یکی از ویژگیهای ضروری برای سرپرستان اثربخش است. آنها باید بهمنظور انطباق با شرایط بهطور پیوسته میان مدیربودن، رهبر یا عضو گروهبودن تغییر وضعیت دهند. این تغییر وضعیت برای رهبری که دارای عملکرد بالاست، ضروری است. اکثر سرپرستان سنتی فقط دارای یک نقش و یک سبک هستند. ایفای یک نقش تمام چیزی است که آموختهاند و بهجز ایفای آن انتظاری از آنان وجود ندارد. سرپرستان باید به نیازهای گروهکاری خود و الزامات کارهایی که انجام میدهند توجه دقیق داشته باشند. در نتیجه این توجه دقیق است که میتوانند در مورد بهترین سبک رهبری در شرایط خاص تصمیمگیری کنند. مثلاً وقتی که گروه کاری نیازمند راهنمایی است، میتوانند دستورات دقیقی را ارائه و سرپرستی نزدیکی را نیز اعمال کنند. اگر گروه کاری نسبتاً جوان و بیتجربه یا مهارتهای کاری آنها کافی نباشد، این نوع رهبری بسیار حیاتی است.
اگر لازم است که سرپرست خود آموزشهای عملی خاصی را ارائه کند باید توضیح دهد که چرا کار دارای اهمیت است، و چرا باید به روشی خاص انجام پذیرد. بهعلاوه، سرپرست باید نظرات و پیشنهادات گروه را در خصوص انجام کارآتر برخی از کارها جویا گردد. آموزش عملی هنگامی مناسب است که کارکنان تجربه کسب میکنند و میآموزند که چگونه با یکدیگر و با رهبر کار کنند.
گاهی اوقات گروه کاری ممکن است به حمایت نیاز داشته باشد. اگر افراد گروه کار را در حد لازم بشناسند و مهارتهای کافی را نیز داشته باشند، سرپرستان میتوانند کاری را بدون ارائه دستورات دقیق به گروه واگذار کنند. سرپرست با این کار، گروه کاری را در مسئولیت تصمیمگیری شریک میسازد. سرپرست ممکن است از طریق جمعآوری اطلاعات از سایر واحدها و گروههای کاری، حمایت بیشتری را نیز بهعمل آورد، هنگامی که گروههای کاری بهنحو مطلوبی با یکدیگر کار میکنند و پیوسته به توانائیهای بیشتری دست مییابند، سرپرست باید از آنها بهخاطر تلاشهایشان تقدیر و تشکر کند.
استفاده از یک سبک رهبری که برای کار یا پروژه در دست اجرا بیشترین مناسبت را دارد، معمولاً زمان لازم برای انجام آنرا تعیین میکند. کارکنان فقط زمانی از کار خود احساس رضایت میکنند که بدانند حداکثر تلاششان را انجام داده و احساس کنند که مدیریت را خشنود کردهاند. با شناخت رهبری اثربخش، یعنی تغییردادن سبک رهبری متناسب با نیاز گروه کاری و کار، شما بهعنوان سرپرست گام مهمی در نشاندادن توانائیهای خود برداشتهاید.
<نبایدها> در روابط انسانی
چقدر با کارکنان صمیمی و هماهنگ هستید‚ آیا شما را تحسین میکنند‚ اگر در این خصوص تردید دارید ممکن است بیشتر یک اهرم فشار باشید نه یک رهبر. اهرم فشار میگوید که کارها باید انجام شوند. برای انجام هیچ کاری خواهش نمیکند. اهرم فشار بهدنبال احترام و همکاری نیست و بیشتر از قدرت استفاده میکند.
اگر شما اینگونه عمل میکنید احتمالاً در بعد روابط انسانی ضعیف هستید. شما باید بدانید که تاکتیکهای فشار و اجبار در روابط انسانی نتیجهبخش نیست. برخی از <نبایدها> در روابط انسانی بهقرار زیر هستند:
1 - اهداف غیرقابل حصول تعیین نکنید: اگر شما بگذارید که کارکنان کار خود را برنامهریزی کنند، اهداف غیرقابل تحقق برای آنها تعیین نخواهید کرد، کمتر عاملی میتواند به اندازه برنامهریزی توسط فرد در او ایجاد انگیزه کند. وقتی بهصورت دستوری بهدنبال بهرهوری بیشتر هستید فقط با کارکنانی مضطرب و سرخورده مواجه خواهید بود.
2 - بهدنبال ایرادگیری نباشید: از ایرادگرفتن به کار یا عملکرد افراد اجتناب کنید. هر فردی نیاز دارد احساس کند که کارش را خوب انجام میدهد. از آنجا که اکثر کارها خوب انجام میشوند (نه ضعیف) نشان دهید که در شناخت کار خوب بهاندازه شناخت کار بد مهارت دارید.
3 - ترس ایجاد نکنید: بدانید که نمیتوان با تهدید کارکنان را مجبور به انجام کار بیشتر یا عملکرد بهتر کرد. تنبیه اگر اثری هم بر بهرهوری داشته باشد، ناچیز است. نتیجه تهدید، بهاحتمال قوی، روحیه کاری ضعیف، غیبت زیاد و کارکنان ناراضی است.
4 - در حد ضرورت سرپرستی کنید: هنگامی که کارها را واگذار میکنید، به کارکنان اجازه دهید کار را بهطریقی که مناسب میدانند انجام دهند. بااعمال سرپرستی در حد لازم نشان دهید که بهتوانایی آنها اطمینان دارید. اگر در کار آنها بیش از حد مداخله کنید، آنان را از خلاقیت محروم میکنید و نمیتوانند توانائیهای خود را نشان دهند.
5 - مجادله نکنید: هرگز ضرورتی برای مجادله وجود ندارد، کارکنان میدانند که شما رئیس هستید. اگر فردی کاری را خوب انجام ندهد یا در تفکر او اشتباهی وجود داشته باشد، بهصراحت به او بگویید. اگر یک نظر مجادلهانگیز ابراز کند، دچار دردسر میشوید. اگرچه ممکن است در مجادله برنده شوید ولی بدانید که چیز باارزشتری را از دست میدهید و آن احترامی است که بهعنوان یک سرپرست به آن احتیاج دارید.
مدیریت راهبردی [20]
مدیریت کیفیت [18]
مدیریت اسلامی [118]
مدیریت منابع انسانی [53]
مدیریت پروژه [16]
مدیریت بهره وری [12]
مدیریت بحران [8]
خلاقیت و نوآوری [38]
بازاریابی و CRM [51]
مدیریت زنجیره تامین [10]
مدیریت تولید و عملیات [10]
مدیریت/مهندسی ارزش [6]
مدیریت اقتصادی و مالی [17]
مدیریت مشارکتی [8]
مدیریت آموزشی [16]
مدیریت کارآفرینی [10]
مدیریت زمان [6]
مدیریت تغییر [13]
مدیریت بازرگانی [19]
مدیریت استعدادها [5]
مدیریت توسعه [9]
مدیریت ریسک [7]
آینده پژوهی [9]
ارزیابی عملکرد [18]
فنآوری اطلاعات IT [45]
مبانی سازمان ومدیریت [3]
مفاهیم نوین در سازمانها [42]
حسابرسی و حسابداری [8]
تصمیم گیری و تصمیم سازی [3]
ساختار و معماری سازمانی [6]
جنبش نرم افزاری تولید علم [2]
تعالی و بالندگی سازمانی [4]
مدیریت شهری
اقتصاد مهندسی [2]
توانمندسازی [7]
تئوری فازی
انگیزش [2]
رهبری [18]
مهندسی مجدد [16]
مهندسی سیستم ها [2]
فرهنگ و جو سازمانی [9]
سازمانهای یادگیرنده [12]
شبکه های عصبی [2]
اخلاق در سازمان [7]
مدیریت فناوری [8]
مدیریت R & D
مدیریت دولتی [4]
برنامه ریزی [3]
رفتار سازمانی [9]
مدیریت صنعتی [8]
مدیریت عملکرد [3]
بودجه بندی [2]
مدیریت خدمات [3]
مدیریت بومی [11]
تعاونی ها
الگوبرداری
مشاوره مدیریت [3]
طرح تجاری
شرکتهای مادر [2]
برنامه ریزی
قیمتگذاری [2]
هزینه یابی [4]
شبیه سازی
سلامت اداری
تجارت الکترونیک [10]
بنگاه های کوچک و متوسط [3]
مدیریت ایمنی و بهداشت
تئوری پردازی درمدیریت [4]
خصوصی سازی
هوش هیجانی
سازمان ها چابک [2]
سازمانهای مجازی
مدیریت فرهنگی
عدالت سازمانی [5]
روش شناسی تحقیق [4]
جهاد اقتصادی [3]
مورد کاوی [11]
آرشیو [65]
متن کامل جزوات درسی [2]
دانلود کتاب های مدیریت [5]
آدرس دانشگاههای جهان
KnowledgeManagement [14]
Strategic Management [9]
Marketing & CRM [6]
مقالات ترجمه شده [5]
مقالات روح الله تولایی [15]
دانش آموخته فوق لیسانس رشته مدیریت صنعتی و معارف اسلامی دانشگاه امام صادق علیه السلام و هم اکنون دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت صنعتی دانشگاه علامه طباطبائی هستم. پس از سال ها پریشانی از " فقدان استراتژی کلان علمی" که خود مانع بزرگی سر راه بسیاری از تدابیر کلانِ بخشی محسوب می شد، هم اکنون با تدبیر حکیمانه مقام معظم رهبری چشم انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران مبنای ارزشمندی است که بر اساس آن بتوان برای تعیین تکلیف بسیاری از تصمیمات و امور بر زمین مانده چاره اندیشی کرد. در ابتدای این چشم انداز آمده است : " ایران کشوری است با جایگاه اول علمی ، اقتصادی، ..." مشاهده می شود که کسب جایگاه نخست در حوزه های علم و دانش، آرمان مقدم کشورمان می باشد. این حقیقت، ضرورت هدایت دغدغه خاطرها و اراده ها و توانمندی ها به سوی کسب چنین جایگاهی را روشن می سازد. جهت دستیابی به این چشم انداز، برنامه ریزی ها، تصمیم گیری ها، تدارک ساز وکارهای متناسب و اولویت بندی آن ها، تعاملات و تقسیم کارها و ... جزء اصول و مبانی پیشرفت و توسعه تلقی می شوند. اولین گامی که جهت توسعه دادن مرزهای علم باید طی کرد، یادگیری حدود مرزهای علم می باشد. بر این اساس اینجانب به همراه تعدادی از دوستانم در دانشگاه امام صادق(ع) و دیگر دانشگاه ها جهت ایجاد یک حرکت علمی و ایفای نقش در جنبش نرم افزاری تولید علم بوسیله معرفی سرحد مرزهای علم و دانش ، اقدام به راه اندازی "پایگاه مقالات علمی مدیریت" نمودیم. هم اکنون این پایگاه بیش از 2200 عضو پژوهشگر و دانشجوی مدیریت دارد و مشتاق دریافت مقالات علمی مخاطبین فرهیخته خود می باشد.
