عنوان مقاله: نگاهی به آینده: مفاهیم موجود در حال حاضر
مترجم: محسن رفیع پور (دانشجوی دکتری دانشگاه علامه طباطبائی) 
موضوع: مقالات ترجمه شده / تئوری پردازی در مدیریت
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله: Harvard Business Review (1997), Looking ahead: implications of the present 
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com      
چکیده: پیتر دراکر مدعی است که آخرین پیش بینی خود را در اواخر سال1929 بیان کرده است. وی در این دوران بهبود سریعی را برای بازار سهام پیش بینی کرد.وی با این اقدام، خود را در برابر اشتباه های پیش بینی بعدی واکسینه کرد. حال آنکه ، غریزه به فکر آینده بودن عمیقاً در انسان وجود دارد .ما، سر دبیران مجله تجارت هاروارد، در هفتاد و پنجمین سالگرد مجله با 5 متفکر برتر در جهان –شامل دراکر- به گفتگو نشستیم و از آنها خواستیم تا از آنجاییکه وارد قرن بعدی می شوند، درباره مسائل و چالش هایی که پیش از این برای مدیران اتفاق افتاده است صحبت کنند. جالبترین نکته در مورد نظرات آنها این است که هر متفکر چگونه با روش و شیوه خود چالش هایی را که بیشتر فرهنگی هستند تا فنی و منطقی شناسایی کرده است، چگونه سازمان ها یی که به خلق و پرورش دانش می پردازند را راهبری می کند، چگونه زمان  کنار گذاشتن ماشین ها و اعتماد به احساس و قضاوت افراد را می داند، چگونه در دنیایی زندگی می کند که شرکت ها در آن همواره توانایی و قابلیتی فزاینده ای دارند، و چگونه توانایی فرد و سازمان را برای یادگیری پرورش می دهند. با توجه به مشاهدات و بررسی های صورت گرفته توسط آنها، چالش بعدی برای مدیران تکنولوژی نمی باشد، بلکه هنر مدیریت انسان و در واقع مدیریت به صورت رفتار انسانی می باشد.

دانلود متن اصلی مقاله

دانلود متن کامل ترجمه مقاله

برای اینکه نگاهی به آینده داشته باشیم، مجله تجارت هاروارد با دراکه کفتگو کرد. دراکر یک معلم مشاور و نویسنده برای نسل های زیادی از مدیران می باشد ، فردی است که بیش از60 سال توانایی خود را صرف نگاه سیستماتیک به علم مدیریت همراه با شناخت کامل از موقعیت انسان کرده است.

استردیسون، ناشر خبر نامه 0/1 می باشد و اذعان می کند کامپیوتر های شخصی از زمان انقلاب آنها، به عنوان خردمند ترین آنالیست ها ی فناوری می باشند. چارلزهندی، سابقا مدیر شرکت نفت و اکنون فیلسوف جامعه شناس و نویسنده فعالی است که اخیراً به عنوان یک تازه سیاستمدار بیان کرده است :" تلاش و کوشش برای از بین بردن پلیدی ها در آرمان های انسان دوستانه، چیزهایی که تمام تجار در معامله باید به آن توجه کنند". پل سافو، مدیر موسسه برای آینده در کالیفرنیا، و پیتر سنجه، پیشرو در یادگیری سازمانی در موسسه تکنولوژی ماساچوست، وی اخیراً به عنوان رییس جامعه ئنوین یادگیری سازمانی منصوب شد.

آینده ای که در گذشته رخ داده است " پیتر دراکر"

در امور مربوط به انسان – سیاسی، اجتماعی، اقتصادی یا تجارت- تلاش برای پیش بینی آینده بی فایده است، چه برسد به فکر کردن در باره 75 سال آینده. اما شناسایی حوادث مهمی که قبلاً رخ داده و اثرات قابل پیش بینی در یک یا دو دهه بعد به نظر ممکن می رسد. به عبارت دیگر، شناسایی و آماده شدن برای آینده ای که قبلاً رخ داده است ممکن می باشد.

عامل اصلی تجارت  در دو دهه بعدی که عاری از جنگ و طاعون می باشد، اقتصاد یا تکنولوژی نیست. عامل اصلی مربوط به مسائل جمعیت شناختی است که البته ازدیاد جمعیت مشکل ساز نیست بلکه مسئله مهم کاهش جمعیت در کشورهای توسعه یافته از جمله ژاپن، ملت های اروپا و امریکای شمالی می باشد. دلیل کاهش جمعیت خود کشی های گروهی است که در جهان توسعه یافته رخ می دهد. شهروندان این کشورها بچه کافی ندارن تا جایگزینی برای خودشان فراهم کنند. افراد جوانتر در این کشورها دیگر نمی توانند جمعیت رو به رشد مردم مسن را که توانایی کارکردن ندارند تحمل کنند. آنها این فشار را تنها با باز گشتن به سر دیگر طیف وابستگی جبران کنند، بعنی بچه کمتر داشته باشند یا اصلاً بچه ای نیاورند.

تعداد زاد و ولد در آمریکا که تقریباً 4/2 به ازای هر زن می باشد، به زحمت، تعداد جمعیت کنونی راحفظ می کند. میزان زاد و ولد افراد بومی در این کشور بسیار پایین تر از میزان کل می باشد.در جنوب اروپا نیز یعنی در کشور های یونان، ایتالیا، پرتقال، اسپانیا میزان زاد و ولد به زحمت از 1 بالاتر می رود. در این کشورها  اگر چه برای بازنشستگی پیش از موعد نیز وجود دارد. در ژاپن و آلمان، میزان زاد و ولد 5/1 می باشد. جمعیت این 6 کشور از حد نصاب گذشته و حالا در حال کاهش است. جمعیت آمریکا نیز کاهش خواهد یافت، اما به دلیل  مهاجرت فراوان از جنوب مرز آمریکا و آسیا این کمبود جبران می شود. 

مقامات اتحادیه اروپا پیش بینی کرده اند که در ایتالیا در 50 سال آینده جمعیت از 60 میلیون نفر در حال حاضر به کمتر از 40 میلیون و در 100 سال آینده به کمتر از 20 میلیون نفر می رسد. امار دانان در ژاپن نیز پیش بینی کرده اند جمعیت این کشور در قرن 21 از 125میلیون نفر به 55 میلیون یعنی 56 درصد کاهش یابد.البته ممکن است در همه این کشور ها ترکیب افراد جوانتر با بهترین سن کارکردن نسبت به افراد مسن تر کاهش یابد و در این کاهش حدود دوبرابر سرعت کاهش در کل جمعیت باشد. میزان زاد و ولد ممکن است افزایش یابد، اگر چه هیچ نشانه ای از دوران افزایش زاد و ولد در هیچ یک از کشورهای توسعه یافته وجود ندارد. حتی اگر میزان زاد و ولد در آمریکا مثل دوران افزایش زاد و ولد که 50 سال پیش شروع شد افزایش یابد، 25 سال طول می کشد تا این بچه های تازه متولد شده به افراد تحصیل کرده و بهره ور تبدیل شوند.

کاهش جمعیت در کشورهای توسعه یافته یک واقعیت تحقق یافته است که موارد زیر را برای اقتصاد و جوامع به همراه می آورد.

در همه کشورهای توسعه یافته سن واقعی بازنشستگی – سنی که افراد از کارکردن دست بکشند – به سن 75 سالکی برای افراد سالم می رسد. چنین افزایشی در سن بازنشستگی قبل از سال 2010 رخ می دهد.

دیگر نمی توان رشد اقتصادی را با ایجاد اشتغال برای افراد بیشتر و با افزایش در تقاضا ی مشتریان بالا برد. رشد اقتصادی تنها از طریق افزایش مستمر و بسیار زیاد در بهره وری منبع بدست می آید که البته هنوز در کشورهای  توسعه یافته بر سر منابع رقابت دارند چند دهه بیشتر این منابع را در اختیار داشته باشند: کار دانشی و کارکنان دانشی.

در دنیا هیچ قدرت اقتصادی مهم وجود ندارد زیرا جمعیت هیچ کشورتوسعه یافته ای برای حمایت از چنین نقشی کافی نیست. مزیت رقابتی بلند مدت برای هیچ کشوری، صنعتی و یا سازمانی وجود ندارد زیرا نه پول و نه تکنولوژی نمی تواند کاهش منابع نیروی کار را جبران کند. امروز توسعه روشهای آموزش به خصوص در آمریکا امکان افزایش بهره وری نیروی کار غیر ماهر را بوجود می آورد همانطور که کره جنوبی حدود 30 سال پبش و تایلند که هم اکنون از آن بهره می برند. معمولاً تکنولوژی به حساب نمی آید. از لحاظ کمیتی و تعداد، تکنولوژی در کشورهای توسعه یافته نمونه خوبی می باشد. تعداد دانشجویان دانشگاه در چین که 1میلیارد و 25 میلیون نفر جمعیت دارد. حداکثر 3 میلیون نفر می باشد. در مقایسه با چین، آمریکا که یک پنجم جمعیت چین را دارا است، 5/12 میلیون دانشجو دارد. یک راه و شاید تنها راه برای کیفیتی کردن تکنولوژی و دانش وتبدیل الگوی کمیتی به الگوی کیفیتی این است که کشورهای توسعه یافته موقعیت رقابتی خود را در جهان حفظ کنند. 

برای رسیدن به این هدف باید کار منظم و مداوم بر روی بهره وری دانش و کارکنان دانشی صورت گیری که این امر هنوز مورد غفلت قرار گرفته است و در سطح پایینی قرار داد.

دانش با سایر منابع تفاوت دارد. دانش دائماً در حال منسوخ و کهنه شدن می باشد و دانش پیشرفته امروز در آینده جهل و نادانی محسوب می شود.و در معرض تغییرات سریع و ناگهانی قرار دارد. به عنوان مثال در پزشکی از داروشناسی به ژنتیک و در صنعت کامپیوتر از pcs (personal computer) به اینترنت.

بهره وری دانش و کارکنان دانشی تنها عامل رقابتی در اقتصاد دنیا نمی باشد. به حقیقت پیوستن این پیش بینی مفاهیمی را برای کسب و کار و مدیران به ارمغان می آورد 

اولین مفهوم این است که اقتصاد در دنیا همچنان دچار آشفتگی و رقابت است و باعث ایجاد تغییرات ناگهانی در طبیعت و محتوای دانش می شود.

نیازهای اطلاعاتی در باره کسب و کار و مدیران به طور سریع تغییر می کند. ما در چند سال اخیر بر اطلاعات قدیمی تمرکز کرده ایم اما این اطلاعات بیشتر در مورد اتفاقات درون سازمان می باشند.حسابداری که یک سیستم اطلاعاتی قدیمی است و بیشتر مدیران هنوز به آن وابسته اند تنها آنچه که درون سازمان رخ می دهد را ثبت می کند.با وجود تغییرات و اصلاحات جدید در حسابداری از جمله هزینه فعالیت محور، کارت امتیازی مدیر، و تحلیل ارزش اقتصادی، هدف از تهیه اطلاعات، اتفاقات داخل شرکت می باشد. اطلاعات بدست آمده از سیستم های اطلاعاتی جدید نیز چنین هدفی را دنبال می کنند. در حقیقت هر سازمان، تقریباً 90 در صد از اطلاعات را از داخل سازمان بدست می آورند. یک استراتژی برای اینکه برنده باشد باید در باره حوادث و شرایط خارج از سازمان اطلاعات کسب کند:به عنوان مثال اطلاعاتی از غیر مشتریان و فناوری هایی که در حال حاضر توسط سازمان و رقبا مورد استفاده قرار نمی گیرند. یک تجارت تنها با استفاده از این اطلاعات می تواند دانش خود را به منظور ایجاد بیشترین بازده توسعه دهد و برای تغییرات و چالش های جدید حاصل از تغییرات ناگهانی در اقتصاد دنیا و مفهوم و محتوای دانش خود آماده کند. مشکل اصلی جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات خارج از سازمان می باشد.دانش باعث حرکت منابع می شود. کارکنان دانشی نیز بر خلاف کارکنان تولیدی مالکیت ابزار تولید را در دست دارند. دانش در ذهن افراد جای دارد و بنابر این همیشه با آن هاست. نیاز های دانش سازمان ها ممکن است تغییر کند.در نتیجه، تعداد زیادی از نیروی کار و بیشتر افرادی که حقوق بالایی دریافت می کنند- در کشورهای توسعه یافته را نمی توان به روش قدیمی و سنتی هدایت کرد. در بسیاری از موارد، آنها حتی کارمندان سازمان ها یشان نیز نخواهند بود بلکه به صورت پیمانکار مشخص، مشاور، کارمند پاره وقت شرکای سرمایه گذاری مشترک و غیره به فعالیت خود ادامه می دهند. این افراد خود را با توجه به دانش خود نه سازمانی که به آنها حقوق می دهد می شناسند.

نکته پنهان در حرکت نیروی کار جدید، تغییر در معنی لغت سازمان می باشد. مدت هاست که ما به دنبال یک سازمان " درست و صالح" برای شرکت هایمان می باشیم. اما امروز چنین سازمانی وجود ندارند. همه سازمان ها در کشورهای توسعه یافته برای یک وظیفه، زمان، مکان(یا فرهنگ) خاصی طراحی نشده اند.

مفاهیمی نیز برای هنر و علم مدیریت وجود دارد. مدیریت فراتر از شرکت های تجاری گسترش می یابد، که این شرکت ها حدود 125 سال پیش به منظور تلاش برای سازماندهی تولیدات تشکیل شده اند. مهمترین زمینه برای توسعه مفاهیم، روش ها و اقدامات جدید، در مدیریت منابع دانشی به خصوص تحصیلات می باشد.

پیش بینی ها نه اصلاٌ.مفاهیم و نشانه های کمی برای آینده ای که در گذشته رخ داده است وجود دارد.

آینه بر روی دیوار "استردیسون"

مدیران خیلی درباره فرصت های بسیاری که اینترنت در اختیار همگان قرار می دهد اندیشه کرده اند. اما آنها نیز مانند سایر افراد به دنبال زندگی موفق در دنیای شبکه ای می باشند. مدیران و سازمان های آنها باید با بصیرت زندگی کردن و شاید حتی زندگی با ترس را یاد بگیرند. شرکت ها همیشه تلاش کرده اند تا بدانند دنیای بیرون از سازمان چگونه آنها را ارزیابی می کند. وظیفه مدیران زمانی سخت تر می شود که اینترنت به شرکت ها این امکان را می دهد تا بطور مستقیم با مشتریان خود صحبت کنند. اینترنت باعث می شودافراد خارج از سازمان نیز به هم دسترسی پیدا کنند و درباره شرکت ها بدون اینکه تحت نظر قرار بگیرند صحبت کنند.

شما نمی توانید در دنیای شبکه ای امروزه و جهه شرکت خود را در دست بگیرید و پنهان کنید.تنها کاری که می توانید انجام دهید تأثیر گذاشتن بر آن است. در اینترنت همه چیز درباره شرکت و سازمان شما از جمله هر اشتباهی، سیاست روشی، اقدامی شناسایی و مشخص می شود. شما نمی توانید نظر مردم در باره شرکتتان را کنترل کنید. اطلاعاتی که از شرکت شما در اینترنت وجود دارد ممکن است واقعی، غیر واقعی و یا نظر و عقیده شخصی باشد. زندگی در این شرایط شفاف مستلزم مدیرانی است که بتوانند اساس تفکر شان را تغییر دهند: مدیران باید بدانند که شرکت آنها چیزی است که مردم می بینند و اینکه باید یاد بگیرند چگونه دید مردم را به سمت مزایای شرکت تغییر دهند. 

سایت هایی در اینترنت وجود دارد که می توانند حامی شرکت باشند یا نباشند. این سایت ها توسط افرادی اداره می شوند که نه شرکت آنها را استخدام کرده است و نه مدیریت می کند.شما نمی توانید شرکتی کاملاً بر اساس بافته های ذهن خود داشته باشید بهترین مکانی که شما می توانید برای تبلیغ شرکت خود از آن استفاده نمایید سایت های پر طرفدار است. بهترنیست با این سایت ها برای نفوذ در فعالیت هایشان کار کنید؟ و یا بهتر نیست به جای ساکت کردن مردم، پاسخگوی مشکلات آنها و یا حتی شکایت های نا حق آنها باشید؟

زمانیکه همه در مورد شما همه چیز را میدانند، صراحت و صداقت بهترین راه برای کسب اعتبار است. رومان اتانک، مدیری در سیبیس، در کنفرانسی در اروپا که من نیز در آن شرکت داشتم همین کار را کرد. در این کنفرانس مدیران شرکت های کامپیوتری و نرم افزار"شامل برخی رقبای اصلی اوراکل" حضور داشتند و اتانک صادقانه در باره عملکرد اخیر شرکت خود در شرق اروپا صحبت کرد. وی اظهار داشت : مشتریان و رقبای ما می دانند که ما اشتباه کردیم و خودمان نیز از این اشتباه آگاهیم. و حالا می خواهیم از معیارها و شاخص ها یی برای بهتر شدن موقعیت شرکت استفاده کنیم. صداقت آن روز اتانک در برابر حضاری که آماده شنیدن حرف ها و اخراج مسئولین شرکت بودند مزایای بسیاری داشت.

بعلاوه ،مردم می توانند بدون پرداخت هزینه ای در اینترنت با هم گفتگو کنند. دراینترنت معامله با کارمندان نیز به اندازه مشتریان راحت و آشکار است.شما به راحتی می توانید هر پیام الکترونیکی را که کارمندان شما از کامپیوترهای شخصی در شرکت می فرستند بخوانید به شرط آنکه این کار را به آنها آموزش دهید. اما مسئله این جاست که شما چگونه می توانید افراد با استعداد را به چنین شیوه هایی حذف کنید و نگه دارید و بعلاوه به چه کسی برای خواندن همه پیغام ها می توانید اعتماد کنید؟

به عبارت دیگر، مرزهای خصوصی در روابط شرکت با کارمندان و مشتریان بسیار اندک است. در دنیا به راحتی می توان واقعیت سازمان ها را دید نه آنچه را که وانمود می کنند هستند. گاهی اوقات ممکن است بازخورهای نامناسبی برای مدیران صورت گیرد مانند دیدن خودشان در آینه اما این بازخورها غیر قابل اجتناب و حتی گاهی سودمند هستند. رهبران و مدیران موفق آینده به این بازخوردها پاسخ می دهند و آنها را نابود نمی کنند.

سازمان شهری "چالز هندی"

ساموئل جانسون دویست سال پیش گفت : زبان لباس تفکر است :

صحبت کردن بر تفکر ما تأثیر می گذارد و تفکر ، عمل ما را شکل می دهد. ما نسبت به زبان آگاهی نداریم. استفاده ما از لغات قدیمی برای توضیح مسائل جدید منجر به پنهان ماندن آینده از دید ما می شود. در جوامع مدرن استفاده از زبان قدیمی در اموال و مالکیت ها بی فایده است چرا که واقعیت شرکت ها را نشان نمی دهد. زبان قدیمی اولویت های اشتباه را ارائه می کند که این امر منجر به شیوه های نا مناسب و مانع ورود امکانات جدید می شود. اگر سهامداران مالکیت سازمان را بر عهده داشته باشند ، مشخص نمی شود که قدرت در کجا قراردارد و این مسئله کمی گیج کننده است . چنین اعتقادی توهینی است به عدالت چرا که دیگر نمی توان شناخت کافی از مردم و کسانی که دارایی اصلی شرکت محسوب می شوند داشت.حتی  در بعضی مواقع مالکیت سایر افراد، نا پسند شمرده می شود. بعلاوه زبان دارایی و املاک، توهینی به دموکراسی می باشد. یکی از پارادوکس های مهم عصر ما تصاحب زبان به وسیله افراد خارج از سازمان می باشد.

اکنون نیازمند زبانی جدید هستیم تا فکر ما را توسعه دهد و من زبان جامعه راپیشنهاد می کنم.یک سازمان دولتی را نباید قسمتی از دارایی خود دانست بلکه باید به آن به عنوان یک جامعه یا گروه نگاه کرد هر چند یک گروه یا جامعه با هدف مشترک ایجاد می شود نه مکان مشترک. هیچ کس به تنهایی مالک جامعه نمی باشد. جوامع قوانینی دارند که حقوق حامیان خود را وضع  و شیوه های حکومت داری را مشخص می کند.

اعضای این جوامع را شهر وندان تشکیل می دهند تا کارکنان یا همان "منابع انسانی" شهروندانی که مسئوولیت ها و حقوق یکسانی دارند. ما زبانی برای توضیح فرم های جدید سازمان ها نداریم حتی زمانی که سازمان ها در مکان هایی مثل اینترنت فرم جدیدی به خود می گیرند که البته این فرم ها را می توان مدل هایی برای آینده در نظر گرفت. هیچ کس مالک اینترنت نیست. در حقیقت اینترنت اجتماعی از هدف مشترک است که کار طرفدارنش را انجام می دهد و مورد حمایت آنان قرار می گیرد. 

سازمان در حال تغییر است. اما هنوز به گونه ای از آن صحبت می شود که گویی در دنیای آنگلوساکسون تحت فشار بازار سهام انحصار چند جانبه قرار گرفته است.

حال آنکه پژوهشی درباره سازمان های موفق و پایدار نشان می دهد که عوامل موفقیت یک سازمان در بلند مدت در زیر آمده است: در پی بقا وجاودانگی، ایجاد ارزش های مبتنی بر هویت سازمان، تمایل به تغییر، به دنبال افزایش توانایی و بالابردن اعتماد به نفس کارکنانی که سازمان برای آنها بیشتر از دارائی های فیزیکی ارزش قائل می شود. اعتقاد من این است که این شرایط زمانی ایجاد می شود که سازمان ها به سمت معنی حقیقی سازمان "تقسیم نان" حرکت کنند و خود را مثل یک گروه و جامعه ببینند نه دارائی.

چه فرقی دارد که اگر سازمان رامثل یک گروه و اجتماع در نظر بگیریم تا یک قدرت مستقل در بین سایرین؟ تفاوت اصلی این است که اجتماع متعلق به فرد است .تغییر دادن مفهوم دارائی نشانه هایی را برای شیوه های حکومت داری به همراه می آورد. بنابراین باید تعریف شفافی از تعهد بین افراد و سازمان و نیز روابط با سایر سهامداران ارائه شود.

آخرین نکته اینکه ، فرهنگ و هدف گره باید در سازمان نهادینه شود. 

سود باعث بقاء هر تجارتی می باشد، اما زندگی چیزی بیش از جریان یافتن خون در رگ هاست و چون سازمان ها این حقیقت را می دانند، در صدد غنی کردن زندگی افراد می باشند. دیر یا زود، قوانین حاکم برسازمان ها تغییر خواهند کرد تا منعکس کننده واقعیت جدید در سازمان ها باشند. اولین چیزی که برای شرح این تغییرات لازم داریم زبان جامعه و شهروندی است نه زبان دارائی همانطور که اودویگ گفت: "کلمات اعمال مارا ممکن می سازند". 

آیا شما ماشینی هوشمند هستید؟"پل سافو"

این سوال زمانی به ذهن من خطور کرد که در مجله Literary digest به تاریخ 11 ژوئن 1927 یک آگهی از دستگاه های پلی کپی نظرم را جلب کرد. نویسنده این آگهی بیان کرده بود که "ماشین هوشمند" دستگاه پلی کپی را خریداری می کند و به آن اعتماد می کند که کار جدید و مهمی را باهزینه های اجرایی پایین تر و کارآئی بالاتر انجام دهد. شرکت های نرم افزاری و کامیپوتر می گویند: تولیدات ما را بخرید تا تجارتتان بهبود یابد. اما مدیران "ماشین هوشمند" نگران چنین ادعایی هستند، چرا که طبیعت ماشین و چالش تغییر پیدا کرده است.

در سال 1927، مساله اصلی کاهش هزینه های نیروی کار برای جمع آوری  و گسترش اطلاعات بود. در آن زمان با ورود تکنولوژی ، کارمندهای دفتری از انجام کارها به صورت دستی راحت شدند بنابراین از آنها می توان در وظایف با ارزش و بالاتری استفاده کرد. ابزارها ساده تر و مزایای آنها بیشتر شدند. 

70 سال بعد،مسائل و چالش ها تغییر کردند. استفاده از ماشین لازم است اما کافی نیست. و با گذشت زمان، ابزارها پیچیده تر و عامل اصلی برای هدایت کسب و کار می شوند، و شناسایی مزایای آن ها نیز مشکل تر می گردد. 

بعلاوه ،مدیران باید منطق کار ماشینهاو محدودیت آن ها را بدانند. 

ضمناً، حجم اطلاعات به صورت تصاعدی در حال افزایش است. اطلاعات را از ماشین ها بدست می آوریم .برای آغاز هر فعالیت تجاری به اطلاعات نیاز داریم و مانند اطلاعاتی که کنترلرهای فرآیند خط تولید را به چرخش در می آورند و اطلاعات مورد نیاز برای ثبت معامله که از طریق شبکه های کارت اعتباری بدست می آید. اینترنت نیز که عامل مهمی برای فرآیندهای تجاری محسوب می گردد به این سیل افزوده می شود. 

-نوآوری ها ما را در دریایی از اطلاعات رها می کنند و ما باید با ابزاری که دور از دسترس است از این اطلاعات بهره ببریم .تکنولوژی شکافی بین حجم اطلاعات و اثر بخشی ابزار بوجود می آورد. ابزارهای بهتر و موثرتر می توانند این شکاف را کاهش دهند. دردهه بعد، مهمترین ابزار آن هایی هستند که به مردم در شبیه سازی وتجسم آن ها کمک می کنند. تکنیک های تصویر سازی در تبدیل داده ها به تصاویر گویا کمک می کنند و سیستم های شبیه سازی در آموزش، به مدیران کمک می کنند مانند زمانی که خلبان ها قبل از پرواز واقعی به ماموریت آزمایشی فرستاده می شوند. 

شکاف کاهش می یابد اما ماشین هوشمند نیز می داند که این شکاف هرگز از بین نمی رود . اطلاعات، اطلاعات بیشتری را تولید می کند و ابزارهای اطلاعاتی تولید کننده های عظیمی هستند.

اگر مراقب نباشیم ، به دنبال ابزارهای جدید به سوی اطلاعات نامحدود پیش می رویم. 

هفت دهه بعد، مدیران ماشین هوشمند تقریبا هر فناوری اطلاعاتی را قبضه می کنند، مانند دستگاه پلی کپی با این اعتقاد که این دستگاه در جمع آوری و گسترش اطلاعات- اطلاعات بیشتر و بهتر- کمک می کند و از این طریق تجارت آنها بهبود می یابد. امروزه مدیران ماشین هوشمند نه تنها باید زمان و نحوه استفاده از فناوری ابزارهای جدید را بدانند بلکه باید بدانند چه زمانی کامپیوترها یشان را خاموش کنند و خودشان نظر بدهند. 

اجتماعی از رهبران و نوآموزان " پیترسنج"

تقریبا همه موافقتند که در قرن بیست و یکم نمی توان از شیوه دستوری و کنترلی در سازمان ها استفاده کرد. در دنیای متغیر و وابسته امروزی دیگر ممکن نیست که مدیران ارشد و افراد بالای سازمان تغییر را اعمال کنند. در عصر تجاری آینده نیز نمی توان به افراد دستور داد تا تغییرات عظیم لازم برای تغییر سازمان های عصر صنعتی را ایجاد کنند. سازمان های موفق، مزیت رقابتی خود را از طریق کنترل کمتر و یادگیری بیشتر بدست می آورند.یعنی از طریق ایجاد و تسهیم دانش مستمر ما نمی توانیم مفاهیمی را که این تغییر برای تئوری مدیریت به همراه می آورد ارزیابی کنیم . اما، با بررسی مجدد مفاهیم اصلی رهبری و یادگیری می توانیم شروع کنیم. 

ابتدا از رهبری شروع می کنیم . در عصر دانش باید به افسانه رهبری به عنوان قهرمانان منحصر به فرد در اداره سازمان پایان بدهیم . در سازمان هایی که دستورها از بالا به پایین اجرا می شود، ترس، عدم اعتماد، رقابت داخلی که باعث کاهش همکاری وهماهنگی می شود، بوجود می آید. این سازمان ها به جای تعهد در افراد، پیروی و اطاعت را افزایش می دهند. اما ازاین نکته غافل هستند که تنها تعهد واقعی می تواند باعث ایجاد شجاعت، قدرت تخیل ، صبر و پشتکار شود. به همین دلیل است که در آینده باید رهبر در بین افراد و تیم ها حضور داشته باشد. رهبر کسی است که مسئولیت ها را برای خلق آینده بهتر در سازمان تقسیم می کند. ایجاد جامعه ای از رهبران در سازمان ها مستلزم شناسایی وتوسعه موارد زیر می باشد.

? رهبران داخلی و مدیران با مسئولیت های مهم رده پایین سازمان، مانند مدیران واحد کسب و کار که به ارائه و اجرای نظرات جدید می پردازند. 

? رهبران اجرایی ، مدیران سطح عالی که به عنوان مشاوران رهبران داخلی می باشند واز وظیفه خود برای سرمایه گذاری در ساختارهای دانشی مانند لابراتورهای یادگیری استفاده می کنند. 

? شبکه سازهای داخلی و مردم که اغلب فاقد وظیفه رسمی می باشند مانند مشاورهای داخلی یا متخصصان منابع انسانی وکارگران خطوط اول 

در سازمان های دانشی، این سه نوع رهبر کاملاً به هم اعتماد دارند. هیچ کس به تنهایی نمی تواند محیطی با نوآوری مداوم و اشاعه دانش بوجود آورد. 

بحث بعدی یادگیری است. شرکت هایی مانند فورد، شل اویل،هارلی دایویدسون و.... حدود 6 سال بعد از تجربه مشترک به عنوان بخشی از فعالیت مرکز یادگیری سازمانی MIT به این نتیجه رسیدند که یادگیری سازمانی مداوم و مستمر تنها از سه فعالیت به هم پیوسته زیر بوجود می آید. 

? تحقیق: فعالیت منظم در فرایند کشف و درک، که منجر به تئوری و روش قابل تعمیم می شود. 

? ایجاد ظرفیت و توانایی: بهبود توانایی و دانش  افراد به منظور رسیدن به آرمانهای حرفه ای و شخصی 

? فعالیت: چیزی که در سازمان ها هر روز اتفاق می افتد – افراد با هم کار می کنند تا به نتایج واقعی و خلق دانش عملی برسند. 

این سه فعالیت توسط سه سازمان آشفته ، اغلب متعارض و حرفه ای شناسایی می شوند. دانشگاه ها، موسسه های مشاوره ای وتجارت ها. پروژه های مشاوره ای که به ارائه پیشنهادات جهت حل مسائل می پردازند، به ندرت می توانند توانایی افراد را برای کاهش مشکلات در سازمان ها به کار گیرند. 

مشکلات روزمره که سازمان ها و جامعه را معتاد می کنند، درمان نمی شوند مگر اینکه موارد گم شده درعصر تخصص گرایی را دوباره کشف کنیم. توانایی قبول و ادغام تئوری ها، پیشرفت فردی و نتایج عملی. در حقیقت اعضای قبلی سازمان OlC (مرکز یادگیری سازمانی) ، و MIT، دوباره به عنوان جامعه یادگیری سازمانی به هم پیوستند. به تعبیری ، این تغییر مستلزم برگشتن به عادت های قدیمی در جامعه است. جوامعی سنتی که به مسن ترها به دلیل عقل و خردشان احترام می گذاشتند، معلمانی که به رشد  مردم کمک می کردند، جنگجوها، بافنده ها و پرورش دهنده ها به دلیل مهارت هایی که در زندگی خود داشتند. 

ما در این هزار با دوچالش حیاتی روبروهستیم اولی اینکه چگونه به مسائلی بپردازیم که رهبری سلسله مراتبی به تنهایی برای آن ها کافی نیست و دوم اینکه چگونه هوش و احساس افراد را در تمام سطوح سازمان برای خلق و تسهیم دانش به کارگیریم. 

پاسخ به این سئوالات ممکن است ما را به سمت آینده هدایت کند که مبتنی است برای یادگیری با استفاده از سر، قلب و دست خود توانمند می سازد . (اشاره به کتاب هرم معکوس بلانچارد دارد)