عنوان مقاله: مقیاس بندی عملیاتها، سیستمهای منابع انسانی و عملکرد شرکت در آسیای شرقی و جنوب شرقی
مترجم: مجید میرشکاری
موضوع: مقالات ترجمه شده / مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله: Lawler, J. J., Chen, S. & Bae, J. (2000). Scale of Operations, Human Resource Systems and Firm Performance in East and Southeast Asia, Research and Practice in Human Resource Management, 8(1), 3-20.
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com     
چکیده: سازمانهای کوچک و متوسط در آسیای شرقی و جنوب شرقی بصورت قابل ملاحظه ای جلب توجه می نمایند و آنها در محیطهای متلاطم و آشفته کاملاٌ انعطاف پذیر بوده و قابل تطبیق میباشند.در سال1997بحران ما لی آسیابرروی کشورهایی اثر گذاشت که از مشخصه های آنها داشتن شرکتهای بزرگ است.بحث کوچک سازی و ساختاردهی مجدد دربسیاری شرکتهای آسیایی در جریان است.مکانیزم دیگری که بوسیله موسسات ممکن است انعطاف پذیری زیادی به آنها بدهد از طریق ابداع HPWSs(سیستمهای کاری عملکرد بالا) میباشد.این مطالعه اثر HPWS رادر عمکلرد مالی آنها ارزیابی میکند،اطلاعات استفاده شده از کشورهای تایلند،تایوان وکره جمع آوری شده است.نتایج پیشنهاد میدهد HPWSعمکلرد شرکتها را صرفنظر از اندازه آنها ارتقاء میدهد.

 دانلود متن اصلی مقاله
دانلود متن کامل ترجمه مقاله

پیشگفتار:
رشد سریع اقتصادی که سراسر آسیای شرقی برای 20سال یا بیشتر،از آن برخوردار شده توسط گروههایی که سالها منتظر بودند بالاخره دیده شد.اما در سال1997بحران اقتصادی از کره تا اندونزی بوجود آمد.این موضوع موردسوال واقع شدکه دردرازمدت امکان ادامه معجزه آسیا توجیه شدنی است. بااینکه بحران مالی همه جانبه وگسترده بود و اقتصاد  کاهش رشد تجربه میکرد اما رونق  یافتن ادامه داشت . تایوان و سنگاپوردو منطقه ای هستند که در این زمینه تنزل داشته اند. دلایل زیادی برای توجیه  ایستادگی این دو کشور در برابر مشکلات منطقه وجوددارد.هیچ کشوری بواسطه کسری حسابهای جاری(شایع)در رابطه  با بدهی سنگین  جاهای  دیگر   در منطقه  زیان نمی بیند. بعنوان مثال اندوخته زیاد  تایوان  او رادر مقابل  حرکتهای  احتکار  آمیز سوداگران صرافی خارجی که ارزش پول رایج تایلند،کره،مالزی و اندونزی را تحلیل برده،مصون می نمود.دوکشور تایوان و سنگاپور حکومتهایی دارند که سیاستهای اقتصادی را دنبال کرده و در جایی قرار گرفته اند که نقش قانون در موضوعات تجاری مورد حمایت رسمی زیادی قرار میگیرد.
یکی ازمهمترین تفاوتها،درتشخیص نوع سازمانهای تجاری درتایوان وسنگاپور در مقابل کشورهایی کشورهایی که بوسیله بحرانهای مالی ضربه سختی خورده بودند،میباشد.سنگاپور سرمایه گذاری در صنایع با تکنولوژی بالا را افزایش میدهد.تایوان برای شرکتهای کوچک و متوسط در بخش فناوری بالاوصنایع دستی ، کشوربرجسته ای است.یک مزیت کوچک بودن،انعطاف پذیری بالاو پاسخگویی  سریع به شرایط اقتصادی غیر قابل پیش بینی میباشد. تجارت بومی غالب کره ،تایلند واندونزی کاملاٌ برای شرکتهای بزرگ مساعد هست.مثالها شامل چایبولس کره،شرکتهایی مانند سیام سمنت و گروه سی پی در تایلند و گروه لیپو در اندونزی است. بازسازی صنایع در اغلب  نواحی و  بصورت برجسته در کره در جریان است.
اگر موسسات آسیایی بطور فزاینده  به سمت  عملیاتهایی در مقیاس کوچک بروند، آنوقت  باید در مفهوم مدیریت منابع انسانی برای چنین تغییراتی تفکر نماییم.هدف این تحقیق و مطالعه ،آزمودن اثرسیستمهای منابع انسانی شرکتها بر بر عملکرد آنها با توجه ویژه به اثر متقابل مقیاس عملیات و سیستم  منابع  انسانی میباشد. اطلاعات  ازشرکتهای تایلندی،کره ای وتایوانی جمع آوری شده  است.ماخصوصاٌبه تاثیرات HPWSتمرکزمی نماییم که دراقتصادهای غربی کاملاٌثابت شده ومثل عملیاتهایی در مقیاس کوچک میتواند انعطاف پذیری سازمانی را بالا ببرد.
ما سوالات بشرح ذیل را مطرح می نماییم:
1- قابلیت انتقال HPWSبه اقتصادهای آسیای شرقی و جنوب شرقی چقدر است؟
2- اگردرآسیای شرقی و جنوب شرقی عملی باشد،آیا انجامHPWSعملکرد مختلفی در شرکتهای کوچک و متوسط  نسبت  به  شرکتهای بزرگ دارد؟اگر شرکتهای کوچک و متوسط  در آینده رایج باشند،آیا HPWS  درموفقیت این  سازمانها به همان اندازه که در شرکتهای بزرگ  مهم  هست در شرکتهای کوچک هم مهم خواهد بود؟
3-آیا شباهت یا  اختلاف در اثرHPWS بر عملکرد  شرکتها  در  مورد  بنگاههای  بومی  نسبت  به موسسات خارجی تفاوت دارد ؟

سیستم منابع انسانی در اقتصاد جهانی:
سیستمهای منابع انسانی  در آسیای شرقی و جنوب شرقی تمایل به سلسله مراتبی وغیر مشارکتی  بودن داشته است.جمع گرایی بعنوان ارزش فرهنگی غالب،یک تمایل بسوی  همرنگ جماعت شدن و همنوایی در بخش کارگری و بی میلی برای گرفتن ابتکار عمل در حل مسائل و حرکت  شرکتها  درمسیر جدید ترویج داده است.
 چنین سیستمهایی دنبال این هستند که  با  شرکتهایی که تولید کننده های کم هزینه  محصولات معروف  باشند  تنظیم  شوند ،  جایی که کارآیی مهمتر از  انعطاف پذیری است . در بازار جهانی بین سالهای 1970 تا 1980 توسعه اقتصاد آسیا حمایت میشد واین روش مدیریت یک منبع مهم مزیت رقابتی  برای راهبرد توسعه  صادرات گرایی در کل منطقه مهیا کرد. اما  بازار جهانی مجبور کرده، سیستم منابع انسانی منسوخ شده،دربخشهای زیادی  از اقتصاد تعویض شود. بهرحال  انتقال  به سیستم انعطاف پذیر که  به کارکنان اختیار میدهد یک  مسئله  فرهنگی  است، این رویکرد  ممکن است در آینده برای اطمینان از رقابت در تغییرات سریع بازار جهانی لازم باشد.
جهانی سازی،محیط پویا و HPWS:
 ادبیات HPWSواقعاٌ گسترده است و هدف ما اینجا ایجاد فهم ارتباطش با  زمینه های آسیای شرقی و جنوب شرقی و ترجیحاٌ  کاوش کردن این ادبیات بصورت عمیق میباشد. استرمان در سال 1994 بعنوان یک  نویسنده در این  زمینه این موضوع را کاملاٌ ارزیابی نموده است. او سیستم استخدام سنتی با تاکید قابل توجه بر کنترل  متمرکز، قوانین زیاد، تعریفهای دقیق مهارتهای کارمند،محدودیتهای کارمندان در تصمیم گیری و سطح پایین تعهدات کارمندان با  سیستمهای دگرگون شده که بر تولیدهای تیم مدار،قدرت داشتن کارمندان،قوانین نسبتاٌ کم،مهارتهای تعریف شده گسترده و آموزش مداوم مقایسه نموده است.
اینها  تعداد زیادی از فاکتورها  هستند که این  مفهوم  میرساند  زمانHPWS رسیده است،اینها تاحد زیادی درمحیطی که بایددرآن عمل نمایند ریشه دار شده اندوبه شالوده و زیر بنای غیر قابل پیش بینی وانعطاف پذیر منجر شده است.اولین و شاید مهمترین بخش مقاله،اضطراری بودن یکپارچگی بالای بازار جهانی در دو بخش سازنده و تولید میباشد.
جهانی سازی بصورت  واضح  افزایش رقابت در بر دارد ، بطوریکه شرکتهایی که از سهم بازار ثابت و
زیادی در بازار داخلی   برخوردار بوده اند برای  بدست آوردن عملکرد  بالا  باید  بصورت بین المللی
رقابت نمایند ، حتی اگر آنها  بازار سنتی خود را ترک  ننمایند رقبای جدید از هر کجای دیگر جهان
وارد بازارشان میشوند.پاسخ سریع یک عامل اصلی در موفقیت سازمان بوده و این موضوع سطح اثر بخش تصمیم گیری را به  سطح پایین سوق میدهد. HPWS یک راه اثر بخش  اجرای تمرکز زدایی در بخشهای هاهنگی و کنترل میباشد.
فاکتور دیگری که رقابت بین المللی را افزایش میدهد حرکت بسوی مقررات زدایی میباشد.مداخله
های بیش از اندازه  حکومتها در مقررات  فعالیتهای تجاری بعنوان یک  ضد رقابتی بنظر رسیده و بر
رفاه مصرف کنندگان آثار زیان باردارد.در بسیاری از کشورها شامل کشورهای آسیای شرقی فرآیند
خصوص سازی موسسات دولتی ملاحظه میشود.هردو نیرومنجربه رقابت بازارهای بزرگ و مساعدت
بنگاهها در پذیرش HPWS برای بسیاری از منطقه های مشابه در جهانی سازی شده است.
نهایتاٌتغییرات تکنولوژیکی سریع به این معنی میباشد که تعداد زیادی از صنایع  با  سیکلهای  عملیاتی  کوتاهتر  برای تولیدات و تکنیکهای تولید جدید، مواجه میشوند. تکیه بر تکنولوژی  برای موفقیت حیاتی است ،این ممکن است  شامل  تحقیقهای  پیچیده و توسعه فعالیتها بوسیله بنگاهها باشد،اما حتی اگر این هم انجام نشود بنگاهها باید دائماٌ قابلیت تولیداتشان پیشرفت کند. دریافت اطلاعات تکنولوژی جدید،انتقال به تکنولوژیهای جدیدواعتماد  بیشتربه کارمندان سطح پایین جهت انجام گرفتن این نیازمندیها،طرفداری ازانجامHPWSمیخواهد.
بیشترتحقیق اصلی برروی ارتباط بین طرزکارمدیریت منابع انسانی وعمکرد سازمانی تمرکز میکند.
این رویکرد بصورت فزاینده بوسیله یک رویکرد بسیارکل نگر جایگزین میشود  بطوریکه محققین
ارتباط اثرات پیچیده مدیریت منابع انسانی که مجموعاٌ سیستم یا راهبرد منابع انسانی شرکت تعریف میشود راامتحان میکنند. اگرچه ادبیات فکری راهبرد منابع انسانی به سال1980بر میگردد،درسالهای گذشته یک ازدیاد مطالعات عملی اثر بخشی سیستمهای منابع انسانی بوجود آمده است.
این تقسیم بندی میان نویسنده ها،سه دیدگاه1- جهانی سازی،2-دیدگاههای اقتضایی و3-دیدگاه ترکیبی در آنالیزآثارسیستمهای منابع انسانی برعملکردرا بوجود آورده است. دیدگاه جهانی سازی ادعا میکندیک مجموعه موقعیت ازبهترین عملکردکه بطوریکسان درهرزمینه سازمانی استفاده میشود، میتواند تعریف شود.این تحقیق  میتواند  بوسیله  نویسندگانی مثل پفر،تصویری  راترسیم نماید ،کسی که از شیوه استخدام قطعی ، شامل مسیر شغلی ، آموزش گسترده، نظرخواهی از کارگران، مشارکت همگانی در سطوح بالا عملکرد سازمانی حمایت میکند.
دیدگاه اقتضایی معتقد است که  اثربخشی رویه های استخدام بخصوص راهبردهای تجارت سازمانی
 متناسب  با  عوامل خارجی  میباشد .  دیدگاه ترکیبی  معتقد است  چیزی که واقعاٌ مهم بوده،تاثیر
متقابل یک مجموعه رویه های مدیریت منابع انسانی و هم  افزایی ایجاد شده   بوسیله آن رویه،که
  برای شرکت ارزش تولید می نماید.
نهایتاٌ  پژوهشگران  دیدگاه ترکیبی  اثر مجموعه  رویه های  مدیریت منابع انسانی  بعنوان یک کل
درعملکرد شرکتهارا جستجو میکند . این بعضی مواقع  بعنوان  شایستگی داخلی توصیف میشود.

درمقابل دیدگاه جهانی، دیدگاه اقتضایی ضروریات شایستگی خارجی راشرح میدهد.درواقع دیدگاه
 ترکیبی  با هر دو دیدگاه جهانی و اقتضایی سازگار است.
دیدگاه اقتضایی تئوری جذاب و قابل توجهی در ادبیات غرب  داشته وبا طراحی سازمانی و مدیریت
سرو کار دارد.درمورد سیستمهای منابع انسانی ،شولر در سال1988  یک مجموعه رفتاری طراحی و 
پیشنهاد داده که بوسیله ضروریات راهبردی سازمان حاکم  میشود.اینهادرحقیقت  از طریق انتخاب
رویه های  مدیریت منابع انسانی مثل  زمینه های کارگزینی، ارزشیابی ، آموزش و توسعه  و حقوق و
دستمزد بدست می آیند.
بگین   در سال1997  یک چهار چوب مشابه  پیشنهاد  نمود . اینجا  ما یک مجموعه چند  ردیفی از
خروجیهای سیستم می بینیم،درچهارچوب درآمدن توسط صلاحیت کارمند  و انعطاف پذیری مالی
بوجود می آیدکه همه اینها نهایتاٌ عملکرد موثر انتخاب اجزاء سیستم مدیریت منابع انسانی رامیرساند.باوجودپژوهش عقلایی برای یک چهارچوب  بوجودآمده قوی، جای بهینه  بین سیستم منابع انسانی  وسیستم سازمانی یک نیروی محرک است،بیشتر چیزهای نوشته شده این روزها سوالاتی در موردصحت دیدگاه اقتضایی است.منتقدین دیدگاه اقتضایی حمایت میکنند که بیشتر سازمانها و مطمئناٌ ٌفعالیت زیاددربازارجهانی نیازبه انعطاف پذیری و برتری جستن دیگرموضوعات داردمانند شایستگی خارجی.چنین نقطه نظری از پذیرفتن HPWS حمایت میکند.
اولاٌHPWS رقابت  و  تعهد کارکنان  ارتقاء میدهد و آنها را   برای تغییرات  مستمر آماده  میکند.
 HPWSدیدگاه  راههای  گوناگون و پیچیده در  جهان را ایجاد میکند ، بنابراین کارمندان  بیشتر
 میتوانند تغییرات را درک نموده و  بطور مناسب جواب دهند .  همچنین  HPWS شرکتها را
درجایگاهی قرار میدهد  که  فرآیند  نوسازی  دارند و  خود  را  با محیطهای آشفته تطبیق  میدهند.
هاسیلد در سال1995  هچنین  عقیده  داشت  که محیطهای آشفته  به شرکتهایی که بتوانند زیاد به
همکاری  و کمک  داوطلبانه  افراد تکیه نماید  نیاز دارد. در  نهایت او از HPWS که باعث انگیزش
کارکنان بواسطه جبران خدمت  موثر برای کار و تلاش اختیاری میشود حمایت نموده و  به شرکتها
در جذب  کارمندان جدید و   نگهداری  کارمندان لایق که خودگردان هستند کمک می نماید.
نهایتاٌ رایت واسنل درسال1998یک سیستم ترکیبی ازدیدگاه اقتضایی وجهانی سازی که به اهمیت
 انعطاف پذیری و پاسخگویی سیستم کاری  تاکید می نماید را مهیا نمودند. 
اینها یکسری  از دلایل تجربی  بوده که اثر HPWS بر عملکرد  شرکتها را اثبات می نماید. دلری و
داتی در سال1996هردو دیدگاه جهانی سازی و اقتضایی را امتحان نمودند.دلری و داتی دریافتند که
شرکتها  مدیریت منابع انسانی  که باHPWS سازگاری  دارد  مورد  استفاده  قرار میدهند. پژوهش
دیگردر این زمینه منجر به  گسترش یافته های  مشابه  میگردد. بنابراین  بصورت کلی اینها  شواهد
قوی  هستند  که سودمندی HPWSرا حمایت  میکنند. اگر چه   تشخیص اینکه کدام  فاکتورهای
اقتضایی ممکن است عملکرد شرکتهای دارای HPWS را تعدیل نمایدرا باید بررسی نماییم.

HPWS در آسیا:
فرض می نماییم HPWS در ارتقاء عملکرد در غرب اثربخش  باشد ولی  لزوماٌ این  اتفاق در شرایط
مختلف فرهنگی آسیای شرقی وجنوب شرقی قابل اعمال نمیباشد.شاپیروبحث می نماید  که عوامل
فرهنگی  بر  اثربخشی سیستمهای خود گردان تاثیر دارد. ماهیت  جمع گرایی فرهنگ آسیایی قطعاٌ به پذیرش کارگران یک ناحیه درجنبه های تیمیHPWS تمایل دارد.ماهیت سلسله مراتبی فرهنگ آسیایی  بصورت  طبیعی  به  تسلیم شدن سطوح پایین تر از سطوح بالاتر توجه مینمایدو مقامهای بالاتراینگونه تسلیم شدن را انتظار دارند، که این موضوع برخلاف اثربخشی این مدلهاعمل میکند.
مدیران  برای تقسیم قدرت  بازیردستان بی میل  هستند،  ارتباطات منظم اساس  دیگر  فرهنگ آسیای شرقی وجنوب شرقی هستند.اما HPWS نیاز به نوآوری و تغییر دارد،عواملی که ممکن است باعث بوجود  آمدن دست کم تعارض کوتاه مدت شود.
بنابراین ممکن است کارمندان  توسط سیستمی که نیاز به عضویت و کار در تیم داردناراحت شوند
یک نفر ممکن است ببیند  که حل مشکلات گروه یک بخش از سیستمهای استخدام ژاپنی باشد.اگرچه بعنوان مثال موریشیما در سال1998مشاهده نمود که  سیستم ژاپنی  واقعاٌ  برای چیزی که  اصطلاحاٌ" دانش افزایی"خوانده میشود طراحی شده - دانشی که لزوماٌ بصورت  منصفانه مسائل را سریعاٌ دریک قلمرو محدود حل می نماید. HPWS اغلب به ایجاد دانش نوآوری و اختراع منجر میگردد که ممکن است  سازمان را بسوی  دستوالعملهای  کاملاٌ جدید به حرکت درآورد.  موریشیما  استدلال میکندسیستمهای تصمیم گیری متداول ژاپنی ، به اجماع  عمومی نیاز   دارندکه  ممکن است  وقت قابل توجهی برای بوجودآمدن   اجماع بگیرد .اجماع همیشه یک جنبه ازHPWS نمیباشد،بطوریکه رهبریک تیم یا گروه ممکن است بعدازاستماع دیدگاههای گوناگون تصمیم گیری نماید،حتی اگردیدگاههای مختلف در داخل گروه باشد.
با وجوداین محدودیتهادرعملیاتی سازی، HPWS ظاهراٌ برای فرهنگ آسیا بومی است واینکه HPWSبالقوه در آسیا به مانند غرب کارآمدهست یک پیشنهاد قابل قبول میباشد.برای مثال در کره بازسازی صنعتی حتی قبل ازبحران مالی1997 شروع شده ومنجربه تطبیق اجزاء مختلف HPWSدر بسیار از شرکتهای کره ای شده،که  بایی و لایر دریافتند که عملکرد شرکتها  افزایش یافته است. آنها  استدلال کردند  درکره تا اندازه ای ممکن  است این  موضوع به  تغییرات  فرهنگی پیوند  داده شده باشد، کارمندان کره ای فردگرا هستند و برای مقام صلاحیت دار کمتر احترام قائل هستند ، این  بنظر محتمل میرسد که نیرویی در دیگر فرهنگهای آسیای شرقی و جنوب شرقی هست که دردودهه گذشته رشد سریع را باعث شده است.دیگر مطالعات تجربی بصورت مشابه نشان داده HPWSدرکارآیی بخشهای مختلف آسیا موثربوده که درژاپن بوسیله هیروشیما(سال1998)،در کره بوسیله لی وجانسون(سال1998)،در تایوان بوسیله ین(سال1998)،در هنگ کنگ بوسیله نگو-تربان-لااو-لویی(سال 1998) ودرهندبوسیله سیوا سابرامانیام وونکاتا(سال1998)بررسی شده است.دربعضی مطالعاتآسیا مشاهده شده یک رابطه  اقتضایی  بین راهبرد تجارت و سیستم منابع انسانی در حالیکه بقیه فقط دیدند یک رابطه مثبت بین استفاده ازHPWS وعملکرد شرکت.
با وجود محدودیتهای فرهنگی بنظر میرسدHPWS این  نوید میدهد که در آسیا بعنوان وسیله ای برای اثر بخشی شرکتها بوده وبنابراین بهبود اقتصادی ورشد بیشردر پی خواهد داشت.تحقیق ما در سه کشور مختلف انجام شده که همه آنها رشد اقتصادی بالایی داشته ولی در بعضی موارد خیلی مختلف میباشند .
کره و تایوان  به توسعه  اقتصادی بسیار بالایی  رسیده اند، در حالیکه تایلند در سطح پایین تری است.شرکتهای کره ای به  عملیاتهای  مقیاس بالا متمایل هستند،در حالیکه شرکتهای تایوانی اغلب کوچک و متوسط  هستند و شرکتهای تایلندی شامل هردونوع  میباشد.  بخشهای  با فنآوری بالا  بخوبی در کره و تایوان توسعه  داده شده اند ولی  در تایلند  کمتر میباشد. این کشورها  از  لحاظ  جغرافیایی و  فرهنگی اختلاف زیادی دارند.نهایتاٌ ما HPWS را که در کارمندان سطح پایین(بجز مدیران)  اجرا میشود امتحان می نماییم، بنابراین ما نمونه های مختلفی برای تست فرضیه هایی که از مباحث قبلی مشتق شده داریم:
فرضیه1:
بهره برداری از HPWS در لایه های پایین کارکنان(بجز مدیران)عملکرد شرکت را افزایش میدهد.
...

اندازه گیری   شاخص   نفوذ  کارمندان  زمینه  دیگری  است  که  کارمندان   در  تصمیم گیری  در شغل مربوطه ومباحث  سازمانی دخالت دارند. ارزشهای بالا،نماینده خودمختاری وگرفتاری کارکنان در سطح بالا است  (4آیتم و آلفای71%).در همه این مقیاسها  ارزشهای بالا، نشان دهنده  جنبه های HPWS میباشد،در حالیکه ارزشهای پایین نشان دهنده سیستمهای استخدامی بوروکراتیک سنتی هستند.عجیب نیست  پس  شاخصها همبستگی  متقابل زیادی دارند. بنابراین ماهمچنین یک شاخص مرکب  سیستم منابع انسانی بعنوان یک کل ایجاد مینماییم که بوسیله گردآوری همه  چهار  شاخصهای  محدوده  سیاستهای  مدیریت منابع انسانی بوجود می آید.این شاخص همراه یک پیوستارازسیستم کارسنتی درپایین تری سطح تابالاترین سطح HPWSرده بندی می نماید، این شاخص ترکیبی یک ضریب آلفای81%دارد.
متغیر مستقل مهم دیگری در مطالعه،راهبرد سازمانی شرکتها میباشد.این از راههایی که شرح داده میشود بوسیله بایی و لایراندازه گیری میشود.شاخصهای لیکرت دراندازه گیری مواردی که شرکت راهبردتجارت تفکیکی دنبال میکند استفاده میشوند.شاخص شامل هشت آیتم با ضریب آلفای88% میباشد.دیگر متغیرهای کنترلی شامل قدمت شرکت،سایز شرکت(تعداد کارمندان)،  عضویت در اتحادیه  (یک متغیر مصنوعی که کد1هست برای عضویت  اتحادیه و صفر برای غیر از این)  و متغیرهای  مصنوعی مشخص کننده  کشور مربوط به شرکت(تایوان  بعنوان گروه مرجع بکار میرود بطوریکه  متغیرهای  مصنوعی به نمایندگی از تایلند و کره در آنالیز رگرسیون ظاهر میشوند).نهایتاٌ داده ها برای این  مطالعه  در  طول سالهای  مختلف ازسال1996 تا 1999جمع آوری  شده است.سپس ما عملکرد شرکتها را آنالیز نمودیم .ماممکن است انتظار داشته باشیم عملکرد شرکتهابعد از بحران مالی1997 کاهش یابد.بنابراین اگرداده هابرای یک مورد جمع آوری شود قبل یا بعدازبحران بعنوان  یک  متغیر  مصنوعی  نمایش  داده میشود.  آمارهای توصیفی برای  همه متغیرها درجدول1همراه باماتریس  همبستگی متقابل با متغیرها ارائه شده است.

آنالیز داده ها:
ما از تعریف قراردادی سازمان کوچک  برای سازمانهای 500نفر به پایین استفاده می کنیم. تقریباٌ66% شرکتها در این مطالعه در طبقه کوچک و متوسط هستند.دامنه شرکتها در این مطالعه ازسیزده نفر تا46.000نفر کارمند میباشد.توزیع کاملاٌ درامورشرکتهای بومی متمایزاست،بطوریکه فقط نسبت کوچکی از40 شرکت بومی کره ای در طبقه  شرکتهای متوسط و کوچک  و نسبت  قابل توجهی  از215 شرکت  بومی تایوانی  در این طبقه  بوده و تایلند بیشترین نسبت شرکتهای کوچک و متوسط را دارد(79% از29شرکت بومی تایلندی).
تفاوتها در سیستم منابع انسانی:
اولین وظیفه ماتعیین اینکه چه چیزی شرکتهارا برحسب استفاده  آنها از(HWPS)دررابطه  باروشهای  منابع انسانی(HR) درسه کشورموردمطالعه،متمایز می نماید،بعنوان مثال عملکرد اندازه سازمان.  یکسری تستTکه به مواردی درباره تمایزات سیستمهای منابع  انسانی (HR) بین گروههای مورد  مطالعه  زمانیکه  ما  همه سازمانها ازکوچک و متوسط تا بزرگ  رامقایسه می کنیم اشاره دارد، مامی فهمیم که شرکتهای  بزرگ معمولاٌ در شاخص سیستمهای منابع انسانی(HR)  یک امتیاز بالاتری دارند.
این یک چیز شگفت انگیز است انتظار داشته باشیم شرکتهای کوچکتر کمتر ازسیستمهای منابع
  انسانی(HR) ساختار یافته استفاده نمایند.شرکتهای بومی هر سه کشور قصددارند به HWPS
اعتماد نمایند.اگر ما فقط به موسسات بومی نگاهی بیندازیم شرکتهای بزرگ مثل شرکتهای کوچک
و متوسط ازHWPSاستفاده نمینمایند.بهر حال موسسات بومی تایوانی نسبت به موسسات بومی
کره ای و تایلندی قصد اعتماد بیشتر به HWPS دارند .
آنالیز رگرسیون:
در اینجا نگرانی ما تعیین حدو اندازه ای است که شرکتهای بزرگ از شرکتهای متوسط و کوچک از
لحاظ نقش سیستمهای منابع انسانی(HR) در عملکرد شرکتها متمایز هستند . در آدرس دهی این
موضوع ، ما  میتوانیم بینشی نسبت  به تمایزات  نیازمندیهای  سیستم منابع انسانی  در  شرکتهای
آسیایی مخصوصاٌ شرکتهای منعطف و کوچک  که نقشهای مهمی دراقتصاد محلی بازی میکنند بدست آوریم. نتایج در جدول 2در رابطه با این موضوع ارائه میشود.

ما اولاٌ عملکرد شرکتها در برابر یک مجموعه از متغیرهای مستقل مشروحه فوق شرح میدهیم.این
موارد در دو گروه:شرکتهای کوچک  - متوسط و شرکتهای بزرگ  میباشد. این مجموعه  شامل  هم
شرکتهای خارجی و هم بومی  در سه کشور مورد مطالعه هستند.ستون اول در جدول  2شامل نتایج
برای شرکتهای کوچک و متوسط میباشد در حالیکه ستون دو برای شرکتهای بزرگ  میباشد.در هر
دومورد آنالیزها رویهم رفته آمارهای مهمی هستند و منصفانه  نسبتهای  بالای  واریانس در شرکتها
توضیح میدهند .
آنطورکه انتظارمیرفت درهردو نمونه،دو شاخص مرکب1- سیستم منابع  انسانی (HR)  که اندازه ای
که  شرکت ازتکنیکهایHPWS استفاده می  نمایدو2-  شاخص راهبردی  سازمان که پیگیری یک
 راهبرد متمایز را اندازه گیری میشود.
سن شرکتها درهردو مورد مهم هستند . شرکتهای مسن تر عموماٌ مواردی که شرکتهای جدید کمترانجام میدهند را دنبال می نمایند..پس شرکتهای جدید  احتمالاٌپاسخگوی  فرصتهای بازاررشدبالا هستندوشرکتهای مسن تربیشتردرچرخه تولیدمحصولات  همراه  هستند. یک متغیر که دراین موضوع بنظرنمی رسداندازه هست.
البته نمونه تقریباٌ بواسطه اندازه به چند دسته تفکیک شده که  جزئیات در گزارش دیده نمیشود و فقط ازدودسته کوچک-متوسط وبزرگ استفاده میشود.یک آنالیز جداگانه  شرکتهای متوسط-کوچک و شرکتهای بزرگ نتایج مشابهی برای متغیرهایHPWS و راهبردسازمانی نشان میدهد، هرچند سایز  شرکت  مسلماٌباعملکردشرکت درارتباط هست.اولین آنالیز، شامل شرکتهای  بومی و خارجی، پیشنهاد میکند بین دو گروه بر حسب اهمیت  استفاده از HPWS  دربهبود عملکرد  شرکت  اختلافی  نیست. در واقع ضریبHPWSواقعاٌ برای هر دو گروه یکسان هست . در شرکتهای بزرگ ، تکیه بریک راهبردسازمانی متمایز  یک اثر قوی  برعملکرد  شرکت  نسبت به شرکتهای کوچک و  متوسط دارد. بهر حال این تمایز ازلحاظ آماری مهم نیست.(کاربرد درT-TEST).
یک خط مشی اسا سی ، شرح استفاده مناسب HPWSدر سازمانهای  بومی  رواج میدهد. این خط
مشی به  این صورت  هست که اگر موسسات بومی آسیای شرقی  و  جنوب شرقی  بیشتر  به  سمت
کوچک سازی باشد واگرراه اندازی شرکتها بیشترشبیه شرکتهای کوچک  باشد ما بایداین فرآیندها
را در حد فقط شرکتهای بومی امتحان نماییم. سومین  و چهارمین  ستون  در جدول2 نتایج  را برای
 استفاده آنالیز رگرسیون در شرکتهای بومی گزارش میدهد.
نتایج اینجا تا حدی متمایز از  آنالیز انجام شده با داده های آمیخته هست،بهر حال  تمایزات  همگی
قابل توجه نیستند.از طرف دیگر راهبردهای متفاوت سازمانی و تکیه بر رویکردHPWSدر رابطه با
عملکرد شرکت مهم و مثبت است .
ضریبHPWS در  شرکتهای کوچک و  متوسط  پایین تر بوده  و  در سازمانهای  بزرگ  بالاتراست.
 بنابراین ما در ابتدا  در مقابل  فرضیه  2استنتاج میکنیم  که استفاده از HPWS یک  منبع مهم و
 اثربخش درسازمانهای بزرگ  نسبت به سازمانهای کوچک میباشد.هرچندبهرحال این تمایزدر اینجا
از لحاظ آماری مهم نیست.
نهایتاٌ ما  آنالیز رگرسیون دراثر متقابل یک راهبرد تجاری سازمانی- HPWS را برای تست دیدگاه
اقتضایی اضافه می نماییم اثرمتقابل ازلحاظ اماری درمقابل گوناگونی مشخصه های مدل مهم نیست.
بنابراین نتایج اینجا با دیدگاه جهانی سازگار هست.
نتیجه گیری و اجرا:
این مطالعه دو فرضیه اساسی ارزیابی می نماید.فرضیه یک فرض میکند کهHPWSها باید عملکرد شرکتها را افزایش دهندوآنالیز عملی حمایت زیادی ازاین نظریه مهیامیکند. این درست است که  با وجود این حقیقت که  فرهنگ   مانع وجود ابداع  HPWSبرپایه  مفهوم کلیشه ای درفرهنگ آسیای شرقی  و جنوب شرقی میشود  ما حمایتی ازیک رابطه اقتضایی درگیری عملکردشرکت،HPWSها،استراتژی تجارت سازمانی مشاهده نمی نماییم. بنابراین بطورکلی شرکتها نیازدارنددنبال نماینداستراتژی تجارت متمایز و اجرای  HPWSفرضیه2 فرض می نماید کهHPWSها باید تاثیر کمی بر عملکرد شرکتهای کوچک و متوسط داشته باشند اما موردی بصورت عملی یافت نمیشود.بدیهی  هست این مطالعه فقط شروع کار است.همچنین تحقیق بر اثرهای HPWSها درعملکرد شرکتها در دیگر مناطق جغرافیایی تاکید میکند.
نتایج این مطالعه نشان میدهد اگر  HPWS ها بتوانند خدمت کنند و عملکرد  شرکت  را ارتقاء
بدهند،بنابراین شاید مفیدباشدفرآیند تغییردر بقیه  کشورها و نواحی جایی که در توسعه اقتصادی
 پیشرو  هست شروع شود. البته ضروری  است ارزیابی نماییم که آیاHPWSبه آسانی به چنین
مناطقی انتقال پیدا میکند.
یافته های  مهم ما نشان میدهد   که بنظر  میرسد HPWS   بخوبی در ارتقاء  عملکر د شرکت در
آسیای  شرقی وجنوب شرقی  کار میکنند و رابطه با راهبرد تجاری شرکت تعدیل نشده و وابسته به سایز شرکت نمیباشد.
این نتایج در  شرکتهای بومی  یافت  میشود ،  بنابراین این کار راهنمایی برای  شرکتهای  محلی  و
برای خط مشی گذاران عمومی  علاقه مند به ارتقاء  رقابت درشرکتهای بومی کشورهای   مخصوص
خودشان میباشد . فشار مداوم در رابطه با جهانی  سازی ،  تغییرات  فنآوری و   مقررات زدایی  بازار
ضرورت استفاده  شرکتها در استفاده ازHPWSها در برخی صورتهای دیگررا پیشنهاد میدهد.این
کاربرد  بطور  مساوی  در شاخصهای  کوچکتر و بزرگتر  عملیاتها  وجود  دارد .شرکتهای  کوچک  و
متوسط درسراسر آسیا در آینده بیشتر  متداول میشوند ، اما  مطالعه سنتی  مدیریت  درباب این
موضوع    در شرکتهای  آسیایی، که یک  رهبر تنها  بیشترین  تصمیمات  را میگیرد  لازم  است با
سیستمی که بیشترین مشارکت کارکنان از پایین به بالا هست جایگزین شود.