عنوان مقاله: ضرورت تشکیل حلقه های کیفی بر ایجاد اقیانوس آبی در سازمان ها
مولفین: شهربانو تاج میری گندایی، روح الله تولایی و محمد تاج میری گندایی
موضوع:مدیریت بهره وری
سال انتشار (میلادی): 2015
وضعیت : تمام متن
منبع انتشار: چهارمین کنفرانس ملی مدیریت و حسابداری، 25 خردادماه 1394، مرکز همایش های تلاش تهران
تهیه و تنظیم: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: امروزه در سازمان های بزرگ و کوچک، برای ایجاد بهبود در سازمان ها و دستیابی به الگوهای بهینه ی حل مسائل، تشکیل گروه های حل مسئله یکی از راهکارهای مورد استفاده در سازمانهای مختلف بوده است. حلقه های کیفی، یکی از رویکردهای موثر در عرصه های مختلف صنعتی و خدماتی است که بسیار مورد استقبال قرار گرفته است. بر همین اساس، حلقه های کیفی می توانند به بررسی اقیانوس آبی متمرکز شوند و برخلق یک اقیانوس آبی با کیفیت بپردازند. استراتژی اقیانوس آبی که نیاز هر سازمانی می باشد به کشف فضاهای ناشناخته و عرصه ای بی رقیب، در حوزه های کاری و خدماتی می پردازد. پایه ی این استراتژی، نوآوری ارزش است که سازمان با اجرای آن از کاهش هزینه ها و افزایش ارزش برای ذی نفعان سازمان برخوردار می شود. پژوهش حاضر از نوع تحقیقات کاربردی بوده و روش انجام آن توصیفی-تحلیلی و ابزار جمع آوری اطلاعات، کتابخانه ای می باشد. یافته ها نشان می دهد سازمان ها در دنیای کلاسیک خود، نیاز به پرداخت موضوعات تازه دارند و می توانند از فعالیت در فضاهای قدیمی که سودی را نصیب سازمان نمی سازد، پرهیز نمایند و این نیاز توسط یک حلقه ی کیفی مرتفع می شود. رقابت در محیط پرازدحام، مسیر مطمئنی برای دستیابی به عملکرد مطلوب نیست، فرصت واقعی آفرینش اقیانوس های آبی در فضای ناشناخته و بی رقیب بازار توسط یک تیم قدرتمند کیفی است.
واژگان کلیدی:حلقه ی کیفی،استراتژی اقیانوس آبی،نوآوری ارزش،حلقه ی تشکیل فضاهای جدید.

مقدمه
نیروی انسانی مناسب یک دارایی استراتژیک شمرده می شود(دیواندری،نظری،رضوی،امین، 1393). حلقه های کیفی  در سال 1962 تحت سرپرستی اندیشمندان و مهندسین ژاپنی، فعالیت های خود را بر ایجاد یک فضای کاری شاد و هدفمند آغاز نمودند. هدف اولیه از ایجاد این حلقه ها، افزایش بهره وری و کنترل کیفیت نبود، بلکه کارکنان به میل خود اقدام به تشکیل این هسته ها نمودند تا وظیفه شان را  با هدف و ارزشمند انجام دهند ولی به مرور زمان و با بهبود در ساختار این حلقه ها، هم از لحاظ کیفی و هم از لحاظ کمی، پیشرفت داشتند و باعث افزایش بهره وری در سازمان های خود شدند(انوری، منا، کانون تفکر جوانان صنعت نفت). این حلقه ها می توانند در زمینه های متفاوتی در سازمان فعالیت داشته باشند، که یکی از این زمینه ها، تشکیل تیم استراتژی اقیانوس آبی  است. با توجه به شرایط ویژه ی کسب و کارها در جهان امروز و تغییر مداوم متغیرهای محیطی، دیگر نمی توان بسیاری از داده ها را منجمد کرد و اقدام به برنامه ریزی بلندمدت در آینده نمود(عاطفی،1387 ص 9 به نقل از تولایی، 1388). از همین رو توجه به نوآوری و خلاقیت در حوزه ی مدیریت استراتژی امری اجتناب ناپذیر است. یکی از مهمترین تحولات حوزه ی استراتژی که منجر به پیدایش انقلابی در این حوزه شده است "استراتژی اقیانوس آبی" می باشد که با رویکرد تفکر استراتژی همراه با نوآوری ارزش  در این حوزه، اقدام به ارائه ی مجموعه ای از ابزارها و رویکردهای خاص جهت تحقق آن نموده است. این استراتژی برای یافتن کسب و کارها و بازارهای سنتی که مفهوم رقابت در آن ها، در حال از دست دادن است، یک راهکار سیستماتیک می باشد. به سخنی دیگر، بی معنی کردن رقابت از طریق پیدا کردن فضای ناشناخته کسب وکار . البته تا حدودی  مشابه ی این ایده در گذشته یافتن بازارهای باریک  در بازارهای سنتی بوده است (جایی که رقابت برای کسب سهم بازار محدود می شد) ولی با این تفاوت که در اینجا سازمان مجبور به محدود کردن بازار هدف و مشتریان خود نمی باشد، بلکه تمرکز  سازمان، بر ایجاد یک نوآوری ارزش آفرین و ورود به عرصه های جدید می باشد(تولایی، 1388).

تاریخچه ی پیدایش حلقه ی کیفی
ژاپن پیش از جنگ جهانی دوم، به واسطه ی عدم بکارگیری روش های کنترل کیفیت، به تولید کننده ی کالاهای ارزان و نامرغوب شهرت داشت. پس از جنگ جهانی دوم این کشور برای ورود به بازارهای جهانی تلاش زیادی را انجام داد و با جذب اطمینان بازارهای جهانی به وسیله ی افزایش کیفیت کالاهایش، توانست بازارهای جهانی را به دست گیرد. این تغییر و تحول به دنبال پاره ای از تصمیات اساسی، که از جانب دولت و شرکت های بزرگ ژاپنی، در چگونگی اداره و هدایت کارکنان خود اتخاذ شده، به دست آمد. این تصمیمات اساسی در این جمله خلاصه می شود"از آنجایی که اکثریت کارکنان ما، مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتی در اختیار آن ها قرار گیرد تا، از فکرشان همانند جسم خود استفاده نمایند". ظهور جنبش حلقه های کیفی، نتیجه ی چنین فلسفه ای بود و بسیاری از افراد معتقد بودند که حلقه های کیفی و ابزارهای مرتبط با آن، یکی از مهمترین عوامل موثر در پیشرفت ژاپن در طی سالیان گذشته بوده است. در واقع تکنیک های کنترل کیفیت یکی از موفق ترین صادرات امریکایی ها به ژاپن بود. ادوارد دمینگ  امریکایی که یک فیزیکدان با گرایش ریاضی بود، اولین نفری بود که در این راستا وارد ژاپن شد. وی به دعوت جامعه ی مهندسین و دانشمندان ژاپنی(JUSE)  ، یک سمینار 8 روزه در خصوص کنترل کیفیت در سال 1950 برای ژاپنی ها برگزار نمود که با استقبال مواجه شد. وی در سالهای 1951 و 1952 نیز مجددا به ژاپن بازگشت. امروزه از دمینگ به عنوان یک قهرمان ملی در ژاپن یاد می شود به نحوی که جایزه ی دمینگ، عالی ترین جایزه ی کیفیت ژاپن، به نام او در ژاپن شکل گرفته است. پیام دمینگ، مباحث ابتدایی آماری و نحوه ی حل مشکلات کیفیت بود. طبق آمار منتشر شده توسط اتحادیه ی دانشمندان و مهندسان ژاپنی در سال 1985 ، بیش از 225000 حلقه ی کیفی در   شرکت های ژاپنی فعال بودند. به عنوان نمونه در بخش خدمات، بانک ساوانا  که یکی از بزرگترین بانک های ژاپنی است، دارای 2400 حلقه ی کیفی بوده که بالغ بر 13000 نفر در این حلقه ها مشغول به کار بودند. یک مثال بسیار عالی در بخش صنعت، شرکت تویوتا  می باشد که ریشه های تأسیس آن به سال 1926 توسط ساکیشی تویودا  باز می گردد، طی سالیان اخیر رشد قابل توجه و مستمر خود را تا رسیدن به جایگاه بزرگترین خودروساز دنیا ادامه داده است. شرکتی که در استفاده از تکنیک های کیفی و روشهای بهبود مستمر در دنیا مشهور است. خاستگاه برخی تکنیک های بهبودی که بسیاری از سازمانها در سطح جهان آنها را پیاده می کنند، شرکت تویوتا می باشد. در ابتدا، موضوع تشکیل حلقه های کیفی در ژاپن، تنها مسائل مرتبط با کنترل کیفیت بود، ولی در حال حاضر به نحو وسیعتری به موضوع کار این حلقه ها توجه می شود. این حلقه ها علاوه بر مسائل کیفیت، در زمینه ی افزایش بهره وری، کاهش هزینه و افزایش ایمنی و بهسازی در محیط کار فعالیت می کنند. لذا در میان ملل مختلف به گروه های بهبود، دوایر کیفیت، گروه های بهره وری و امثال آن مشهور هستند(انوری،کانون تفکر جوانان صنعت نفت).

حلقه ی کیفی
برای درک مفهوم حلقه ی کنترل کیفیت لازم است با مفهوم سه کلمه ی تشکیل دهنده ی آن آشنا شویم:
حلقه : به گروهی از افراد اطلاق می شود که به سبب علایق مشترک گرد هم می آیند. برخی این لغت را چرخه یا دایره نام می نهند.
کنترل : به معنی وارسی، نظارت، رسیدگی و ممیزی به منظور اطمینان از صحت و سقم کار است.
کیفیت : به معنای بهبود دائمی کیفیت خدمات/کالا به منظور جلب اعتماد مشتری می باشد.
حلقه ی کیفی شامل تعدادی از افراد است که به صورت داوطلبانه در قسمت های مختلف واحدهای تولیدی یا خدماتی با حضور فعال سرپرست یا مدیر آن قسمت برای حل مسائل از طریق خلق ایده های نو گردهمایی تشکیل می دهند و فعالیت های مربوط به کیفیت را از راه شناسایی و تعریف مسئله بررسی کرده و در ارتباط با مشکلات از روشهای تحلیلی، راه حل های مناسب را ارائه می کنند.
نکات اصلی در تشکیل حلقه های کیفی
با استنباط از فرضیه های حلقه های کیفی می توان عنوان داشت که فقط بخشی از   توانایی های افراد مورد استفاده قرار می گیرد. یعنی بسیاری از شرکت ها به گونه ای با کارمندان خود رفتار می نمایند که تنها از قدرت جسمی آن ها استفاده می شود. لذا باید فرصتی به آن ها داده شود تا توانایی های ذهنی خود را در جهات مثبت به نمایش بگذارند. اگر حلقه های کیفی به درستی آموزش ببینند، قادر خواهند بود با سازماندهی دقیق، وقت خود را به طور مطلوب تنظیم کنند و به طور منظم، وظیفه ی خود را انجام دهند. بهترین افراد برای حل مسائل سازمان، افرادی هستند که با مسائل درگیرند و بیشتر تمایل را دارند که مسائل توسط خود آن ها حل شود. حال اگر این افراد از دانش، تجربه و توانایی لازم برخوردار باشند، بهتر می توانند مسائل کاری خود را حل نمایند.
سازماندهی حلقه های کیفی
تعداد اعضای یک حلقه ی کیفی می تواند از 5 تا 15 نفر متغیر باشد. البته در بیشتر موارد این تعداد حدود 7 تا 10 نفر می باشد. حلقه های کیفی به شکل داوطلبانه تشکیل می گردند. معمولا در شرکت های پیشرو دنیا، شش عنصر در ساختار حلقه ی کیفی وجود دارد که عبارتند از:
اعضای حلقه ، رهبر حلقه ، کمیته ی رهبری ، تسهیل کننده ، مدیریت شرکت ، اعضای غیرعضو .

استراتژی اقیانوس آبی
ایده‌ ی اقیانوس‌ آبی ابتدا در سال 1988 توسط پروفسور هیل در دانشگاه ایالتی میشیگان  ارائه شد. وی ادعا کرد که ایده‌ پورتر  ناقص است، زیرا تمایز می‌تواند به معنای رهبری هزینه باشد و شرکتی که محصول خود را با قیمت پایین‌تر ارائه کند در واقع وجهی از استراتژی تمایز را داراست. وی خاطر نشان می‌سازد که شرکتها برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، باید ترکیبی از استراتژیهای رهبری هزینه و تمایز را به کار برند(هیل ،1988، به نقل از کیم و مابورن،1387). مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تعهدات، تصمیمات و فعالیت هایی است که یک شرکت برای دستیابی به موقعیت رقابتی استراتژیک وکسب درآمدهای بالاتر از متوسط به آنها نیازمنداست.(Nordstorm, Ridderstrale,1999) رقابت جویی در مرکزیت و هسته ی کسب و کارها وجود دارد و این موضوع مبین توانایی  و کارایی  یک  واحد  در  عرضه ی محصولات در بازار مطبوعش  است. (Chen and Wang, 2009). جهانی شدن استراتژی اقیانوس آبی توسط دبلیو چان کیم و رنه مابورن با انتشار کتابی تحت همین عنوان، صورت گرفت. مجموعه ای است که نتیجه ی دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از 150 حرکت استراتژیک دنیا، در بیش از 30صنعت متفاوت طی100 سال  گذشته بوده  است (Kim and Mauborgne, 2005). این استراتژی بازار جهانی را به دو اقیانوس تشبیه کرده است: اقیانوس های آبی و اقیانوس های قرمز. اقیانوس های قرمز نماد کلیة صنایعی هستند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت می پردازند. اقیانوس های قرمز در واقع بازارهای شناخته شده هستند. اقیانوس های آبی همه ی صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند، اینها فضای شناخته نشده ی بازار می باشد. در اقیانوس های قرمز، محدودیت ها و حد و مرزهای صنایع تعریف و مورد پذیرش واقع شده اند و قوانین رقابتی بازی، شناخته شده هستند. در اقیانوس های قرمز، رقابت کشنده میان سازمان ها، آب اقیانوس را قرمز و خون آلود کرده است. در عوض، از اقیانوس های آبی هیچ بهره برداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در آنها وجود ندارد. بنابراین در اقیانوس های آبی پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری وجود داشته و تقاضای بالقوه ی بالایی برای محصولات و خدمات این اقیانوس ها وجود دارد. اقیانوس آبی خود می تواند قوانین و حد و مرزهای صنعت را مشخص کند. اگرچه تعدادی از اقیانوس های آبی وجود دارند که فراسوی حد و مرزهای صنایع فعلی آفریده شده اند، اما اغلب آن ها در داخل اقیانوس های قرمز و از طریق توسعه ی حدو مرزهای صنایع فعلی خلق گردیده اند. در اقیانوس های آبی رقابت بی معنا است، زیرا قوانین بازی هنوز تنظیم و تدوین نشده اند.


آفرینش مستمر و بدون وقفه ی اقیانوس آبی
استراتژی رقابتی یا همان استراتژی اقیانوس قرمز، برای عملکرد برتر و پایدار سازمان لازم است اما کافی نیست و سازمانها باید به مسائلی فراتر از رقابت بپردازند(گلپایگانی و پیروزفر، 1387). اگرچه واژه ی اقیانوس های آبی جدید است اما موجودیت آنها به قدمت عمر تمامی کسب و کارها می باشد. با توجه به زمان های گذشته، مشاهده می شود که تعداد بسیاری از صنایع چند میلیارد دلاری تنها در سه دهه ی گذشته به شکل معناداری وجود نداشته اند، همانند صنعت تلفن همراه، کارخانجات الکتریکی، بیوتکنولوژی، ویدئوهای خانگی، اسنوبوردها، تحویل های سریع السیر و... چان  کیم و رنه مابورن که برای اولین بار در تاریخ برای طرح ایده ی استراتژی اقیانوس آبی، برنده ی جایزه ی "نوبل رهبری" در زمینه ی بازرگانی و تفکر اقتصادی در سال 2008 شدند، بر این باور هستند که نه شرکت و نه صنعت، بلکه جنبش استراتژیک واحد مناسبی برای تجزیه و تحلیل هایی است که در زمینه ی توصیف اقیانوس های آبی و دستیابی به عملکرد مطلوب صورت  می گیرد. منظور از جنبش استراتژیک، مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات مدیریتی است که در زمینه ی ایجاد و توسعه یک کسب و کار بازارآفرین  ارائه می گردد. برخی از شرکتها به دلیل ریسک بالا و نیز هزینه‌های زیادی که باید در حوزه‌ ی تحقیق و توسعه و نوآوری برای ایجاد تقاضا و بازارهای جدید صرف شود، ترجیح می‌دهند که در اقیانوس‌قرمز بمانند و در بازارهای موجود فعالیت‌ کنند. ولی گروهی از شرکتها موفق می‌شوند از اقیانوس‌قرمز، خود را به اقیانوس‌آبی برسانند. مفهوم رنگ آبی، یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا، خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی می باشد. این نوآوری، تغییر یا تحول را به دنبال دارد. تغییر به معنی تفاوت در شکل و تحول یا جهش به معنی تفاوت در محتوا. در یک سیستم مجموعه‌ای از اعضا و اجزای به‌هم‌پیوسته با ارتباط های مشخص و تعریف شده مشغول فعالیت هستند.
نوآوری ارزش، اساس استراتژی اقیانوس آبی
تغییر از یک فضای رقابتی به فضای نوآروی، کشف فضاهای بازار با داشتن تقاضاهای نهفته، توسط نوآوری و ایجاد ارزش یعنی شکستن قواعد بازی و ساختارهای کهنه و بازنویسی مجدد قواعد جدید و ایجاد ساختارهای نو. خلق ارزش در بازی جدید از راه گسترش بخش تقاضای اقتصاد بدست می آید. در این بازی مفهوم برنده-بازنده مطرح نیست و بازی از حالت بازی مجموع صفر  خارج می شود و کارآفرینان عصر جدید می توانند با شکستن الگوها و ساختارهای موجود، بینشی آینده نگر را خلق نمایند(کیم، 2005 به نقل از دیواندری و همکاران، 1393). خالقان استراتژی اقیانوس آبی به طرز شگفت آور، رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد الگوبرداری از بهترین ها (محک زنی) استفاده نمی کنند. نوآوری ارزش که منطق استراتژی اقیانوس آبی می باشد، بر روی دو مولفه ی نوآوری و ارزش تاکید یکسانی می نماید. نوآوری ارزش تنها زمانی به وقوع می پیوندد که شرکت ها  مولفه ی نوآوری را با وضعیت قیمت، مطلوبیت و هزینه همسو نمایند. شرکت هایی که در جستجوی آفریدن اقیانوس آبی هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژی کاهش هزینه و تمایز پیروی کنند. شکل شماره ی 1 پویایی تمایز-کاهش هزینه را به منظور پی ریزی استراتژی نوآوری ارزش به تصویر کشیده است.


نوآوری ارزش، در ناحیه ای اتفاق می افتد که در آن اقدامات سازمان و تصمیمات مدیریتی، همزمان، هم ساختار هزینه ی سازمان را بهبود می بخشد و نیز ارزش قابل ارائه به خریداران  را فزونی می بخشد. با حذف و کاهش عوامل و عناصری که صنعت هیچگاه آنها را عرضه نکرده است، ارزش قابل ارائه به مشتریان افزایش می یابد. با گذشت زمان، استراتژی ارزش آفرین که دربرگیرنده ی ارزش قابل ارائه به مشتری و ارزش به وجود آمده در اثر نقش سازمان  می باشد، حجم فروش را بالا برده و بدین ترتیب با پدیدار شدن اقتصاد مقیاس ، هزینه ها بیش از پیش کاهش می یابند. در جدول شماره ی (2) به ویژگی های کلیدی دو اقیانوس آبی و قرمز اشاره شده است.


استراتژی
یکی از ابزارهای اصلی استراتژی اقیانوس آبی، تابلو(بوم) استراتژی  می باشد. این ابزار در عمل به تعیین وضعیت کنونی استراتژی شرکت کمک می نماید و آن را در برابر رقبا نمایش می دهد. تابلوی استراتژی به تصمیم گیرندگان کمک می کند تا دریابند که شرایط کنونی بازار و رقابت پذیری آن کجاست. از این رو نقش این ابزار به عنوان یکی از مهم ترین ابزارهای استراتژی اقیانوس آبی مطرح می گردد. شکل شماره ی (2) این تابلو را نشان می دهد.
 

شکل شماره ی (2): تابلوی استراتژی و اجزای آن(فائضی راد،مزده،ابن الرضا،1393)

به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش آفرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید، یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی چهاراقدامی تعریف شده است. همان گونه که در شکل شماره ی (3) نشان داده شده است، برای نقض کردن رابطه ی جایگزینی میان تمایز و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید، چهار سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد.
با پیگیری دو پرسش ابتدایی که حذف کردن و کاهش یافتن است، این بینش بدست خواهد آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند. با پیگیری دو پرسش بعدی که افزایش دادن و ایجاد کردن است، این پاسخ بدست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان را بالا برده و منابع جدید تقاضا، ایجاد گردد. از زمانی که سازمان، الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را بر روی نقشه ی وضعیت استراتژی در صنعت خود بگار گیرد، به روندی جدید و دیدگاهی بدیع، دست خواهد یافت.
شبکه ی چهار وجهی حذف،کاهش،افزایش،ایجاد
برای آفرینش اقیانوس های آبی یک ابزار کلیدی دیگر نیز وجود دارد. این ابزار، یک ابزار کلیدی است که مکمل الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی می باشد. این ابزار تحلیلی، شبکه ی چهار وجهی حذف ، کاهش ، افزایش ، ایجاد  می باشد که در شکل شماره ی (3) نشان داده شده است.

شکل شماره ی (3): چهارخانه ی حذف-کاهش-افزایش-ایجاد

سازمان ها با به کارگیری این ابزار تحلیل مجبور می شوند تا علاوه بر مطرح ساختن چهار پرسش و پاسخ به آنها، عملکرد خود را برمبنای این چهار پرسش طرح ریزی کرده تا یک منحنی ارزش جدید ایجاد نمایند. سازمان ها به پیروی و اتخاذ هم زمان استراتژی تمایز و کاهش هزینه ترغیب می شوند و از این طریق رابطه ی جایگزین ارزش هزینه از میان برداشته می شود. این ابزار، بلافاصله سازمان هایی که تنها به افزایش و خلق عوامل صنعتی متمرکز بوده و به موجب آن ساختار هزینه ی آن ها بالا رفته است را مشخص می نماید. از آن جایی که تکمیل این شبکه ی چهار وجهی وظیفه ای چالش آور است، سازمان ها به بررسی موشکافانه ی کلیه ی عواملی که در صنعت برروی آن ها رقابت می کنند، هدایت می شوند. همچنین سازمان ها مجبور می شوند تا محدوده ی فرضیات ضمنی  که در ضمیر ناخودآگاهشان آن ها را به رقابت دعوت می سازد، شناسایی کنند.

سه خصوصیت یک استراتژی خوب
یک استراتژی اثربخش اقیانوس آبی، سه خصوصیت مکمل تمرکز، انشعاب  و آرمان  را در بر خواهد گرفت. این سه خصوصیت به عنوان یک آزمون ابتدایی در زمینه ی امکان سنجی تجاری ایده های نوین اقیانوس آبی بکار گرفته می شوند.
تمرکز: هر استراتژی قوی و منحصر بفردی، متمرکز است و نمایه استراتژیک شرکت یا منحنی ارزش شرکت، باید بصورت شفاف و آشکارا متمرکز بودن آن را نشان دهد. سرمایه گذاری بر روی کلیه ی عوامل رقابت در صنعت، منجر به مدل های تجاری(کسب و کار) پرهزینه برای شرکت ها می گردد.
انشعاب(واگرایی): استراتژی که با تجزیه و تحلیل رقبا، نقاط ضعف و قوت آن ها و عوامل رقابتی تدوین شده باشد، یکتایی و یگانگی خود را از دست می دهد. منحنی های ارزش استراتژیست های اقیانوس آبی همواره از سایرین مجزا و منشعب است.
آرمان مجاب کننده: یک استراتژی خوب باید یک آرمان صریح و مجاب کننده داشته باشد. یک شعار مناسب نه تنها باید یک پیغام صریح و شفاف را ایراد کند، بلکه صادقانه باید ارزش ها و خدماتی را که شرکت می خواهد به مشتریانش ارائه کند، را نیز اعلان نماید. در غیر این صورت مشتریان اعتمادشان را از دست خواهند داد(کیم و مابورن،2005، صفحه 37).
پیشینه و ضرورت تحقیق
رشد شرکت ها از اهداف مهم سازمان ها، دولت ها و جوامع است(لیندیک، 2012). در هزاره ی جدید بسیاری از شرکت ها با تمرکز بر استراتژی های رقیب  و آنالیز آن ها سعی در بهبود و تثبیت جایگاه خود در میان رقبا  و کسب رضایتمندی مشتریان و حفظ آنها هستند. اما بسیاری از سازمان ها، به علت تقلید از رویکردهای متداول و تکیه بر راهکارهای قدیمی در این فضای شلوغ رقابتی، معمولا سهم آنان در بازار کمتر و بازده ی مطلوبی را کسب نمی نمایند و برخی سازمان ها به حفظ نام سازمان با وجود سود اندک، اکتفا می نمایند و برخی دچار ورشکستگی می شوند. در فضای کسب وکار کنونی این حقیقت وجود دارد که سازمان ها و شرکت ها همواره باید بتوانند به واسطه ی برتری یافتن از رقبای خود، به شکل موفقیت آمیزی در اقیانوس های قرمز  شنا کنند. اقیانوس های قرمز معرف کلیه ی صنایعی هستند که امروزه وجود دارند و فضاهای شناخته شده ی حوزه های کاری و خدماتی هستند. اقیانوس های قرمز در کلیه ی کسب و کارها یک واقعیت انکار نشدنی بوده و پراهمیت هستند. اما با توجه به این که در اکثر صنایع موجود، عرضه از تقاضا بیشتر شده است، رقابت کردن تنها برای سهم مشخصی از حوزه های کاری و خدماتی اگرچه ضروری است اما در یک دوره ی بلند مدت، عملکرد خوب و مطلوب سازمان را تضمین نمی کند(کیم و مابورن،1378) یکی از موضوعات کلیدی و مهم هر سازمان برای دستیابی به این فضا، نحوه ی مدیریت و منابع انسانی آن سازمان است و نیروی انسانی که منبع حیاتی سازمان ها برای حضور در چنین محیطی به شمار می رود اهمیت فراوانی دارد(رایت و مک ماهان،2002 به نقل از علی دیواندری و همکاران، 1393). از طرف دیگر شرایط راهکارهای تکراری و از پیش نوشته شده، دیگر نمی تواند به طور کامل کارساز باشد. در جهان کنونی که به دوره ی اقتصاد مبتنی بر دانش نام گرفته است، سازمان ها نیاز دارند تا به موضوعاتی فراتر از رقابت کردن بیاندیشند. سازمان ها برای تصرف فرصت های رشد و سودآوری جدید باید اقیانوس های آبی خلق کنند. (Debi S. Saini, 2006, P. 152). این مهم می تواند توسط حلقه ی کیفی که تمام تمرکز خود را بر شناسایی فرصت های جدید و تولد فضاهای تازه  قرار دهند، به دست آیند. این تیم می تواند با تکیه بر استراتژی اقیانوس آبی، راه کارهای نوینی را ارائه دهد و  حوزه ی جدیدی را برای کسب موفقیت معرفی نماید. سازمان ها می توانند از این فضاهای تازه که رقابتی در آن وجود ندارد، حداکثر بهره را کسب نمایند و در یکه تازی در عرصه ی نوین گام بردارند. در جدول شماره ی (1)، به تعدادی از مطالعات در زمینه ی حلقه ی کیفی اشاره شده است.


نتیجه گیری و پیشنهادات
ایجاد و تشکیل حلقه های کیفی روش بسیار مناسبی برای به کارگیری یک تیم هماهنگ توسط سازمان هایی می باشد که در پی بهبود عملکرد و محکم کردن سازه ی خود هستند. این حلقه های کیفی می توانند بر خلق اقیانوس آبی که فرآیندی پویا است همت گمارند و با بررسی مستمر کیفیت این اقیانوس، سازمان را از مزایای بسیار آن نظیر بهره برداری از فضاهای جدید و بی رقابت، خلق و تصرف منابع تقاضای جدید، ایجاد نوآوری ارزش توسط سازمان و تصمیمات مدیریتی جهت کاهش همزمان هزینه و افزایش ارزش قابل ارائه به مشتریان و خریداران و... بهره مند سازند. زمانی که اقیانوس آبی در یک سازمانی خلق شود و عملکردهای برتر آن آشکار گردد، احتمال می رود که مقلدان سازمانی جهت استفاده و تقلید از اقیانوس آبی آن سازمان، وارد میدان گردند و با ایجاد رقابت و تسخیر بازار و جذب مشتریان، اقیانوس را قرمز نمایند. یک تیم کیفی قوی، باید با نظارت بر منحنی های ارزش در تابلوی استراتژی، از این مهم جلوگیری کرده یا حداقل زمان آن را به تاخیر اندازد. نظارت بر منحنی های ارزش تعیین می کند که چه هنگام باید به نوآوری ارزش پرداخته شود. قبل از آن که رقابت شدت گیرد باید برای ایجاد نوآوری ارزش جدید اقدام نموده و اقیانوس آبی جدیدی را خلق نمایند.



منابع
انوری،منا.،کانون تفکر جوانان صنعت نفت.
تولایی،روح الله(1388) "راهبرد اقیانوس آبی به عنوان انقلابی در حوزه مدیریت راهبردی" دوماهنامه توسعه انسانی پلیس.24.6 .
چان کیم و رنه مابورن(1378)،استراتژی اقیانوس آبی :چگونه فضای بازاری بی مقاومت خلق کنیم و رقابت را نامربوط سازیم،ترجمه محمدرضا عاطفی،تهران، انتشارات ناب.
گلپایگانی،مجید و پیروزفر، شهناز(1387)،"اقیانوس آبی استراتژی رقابت در بازار بی رقیب"،تدبیر،شماره 22، صفحه30، تابستان 87
دیواندری،علی،نظری،محسن،رضوی،سیدمصطفی،امین،فرشته(1393)،"شناسایی و اولویت بندی عوامل موثر بر همسوسازی استراتژی های تجاری و اقدمات مدیریت منابع انسانی با رویکرد اقیانوس آبی با تکنیک الکتر"،مدیریت صنعتی،دوره ی 6 شماره ی 2،تابستان93صفحه ی 284
چان کیم و رنه مابورن(1387)،استراتژی اقیانوس آبی:راهی برای بی رقیب ساختن تجارت و بی اثرکردن رقابت،ترجمه مجید گلپایگانی و شهناز پیروزفر،تهران:انتشارات مهر امیرالمومنین (ع).
فائضی راد،محمد علی،مزده،محمد مهدی،ابن الرضا،سید علیرضا(1393)،ارزیابی عملکرد مشتریان در پیاده سازی استراتژی اقیانوس آبی با استفاده از تصمیم گیری چندشاخصه (MADM)، مطالعه ی موردی در صنعت Upvc، اولین کنفرانس بین‌المللی اقتصاد، مدیریت، حسابداری و علوم اجتماعی.
حافظ نیا،محمدرضا(1386)، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی،تهران،انتشارات سمت
حافظ نیا،محمدرضا(1382)، مقدمه هایی بر روش تحقیق در علوم انسانی، انتشارات سمت، تهران، چاپ هشتم
سرمد،زهره،عباس،بازرگان،حجازی،الهه(1378)، روش های تحقیق در علوم رفتاری، انتشارات آگاه، تهران، چاپ دوم
Lindic,J.Bavdaz,M.Kovacic,H.(2012).”Higher growth through the Blue Ocean Strategy: Implications for economic policy”, Research Policy,Vol 41(5)
W. Chan Kim, Renée Mauborgne.(2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard
Business School Press, February 3, P.37 
W. Chan Kim, Renée Mauborgne.(2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, February 3, P.16
W. Chan Kim, Renée Mauborgne.(2005). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard
Business School Press, February 3, P.18
W. Chan Kim, Renée Mauborgne.(2005). Blue Ocean Strategy: How to
Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard
Business School Press, February 3, P. 29
Blaga,P.Jozsef,B.(2014).” Human Resources, Quality Circles and Innovation”, Procedia Economics and Finance,Vol 15
Daschner,F,D.Forster,D,H.Krause,G.Gastmeier,P.Ebner,W.Rath,A.Wischnewski,N.lacour,M.Ruden,H.(2000).” Can quality circles improve hospital-acquired infection control?”, Journal of Hospital Infection,Vol 45(4)
Gozlu,S.(1993).” Quality circle activities in the Turkish establishments”, Computers & Industrial Engineering,Vol 25(1-4)
Hosseinabadi,R.Karampourian,A.Beiranvand,SH.Pournia,Y.(2013).” The effect of quality circles on job satisfaction and quality of work-life of staff in emergency medical services”, International Emergency Nursing,Vol 21(4)
Turban,E.Kamin,J.(1984).”Cost-benefit analysis of quality circles”, Engineering Costs and Production Economics,Vol 8(3)
Rosenfeld,Y.Warszawski,A.Laufer.(1991).”Quality circles in temporary organizations: lessons from construction projects”, International Journal of Project Management,Vol 9(1)