عنوان مقاله: نوآوری در شرکتها
مولف/مترجم: غلامحسین احسنی زاده
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(میلادی): 2003
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره138
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه:
در شرکت ویرپول، نوآوری مسئولیتی فراگیر شده است. همه افراد سازمان در این زمینه خود را مسئول دانسته و همه واحدها و حوزه های تخصصی (از امور مالی تا کارگزینی) هدفی دارند که با نوآوری گره خورده و دامنه این نوآوری، در محصول، شیوه ارتباط با مصرف کنندگان، شیوه عرضه کالا و شیــــــوه ارائه خدمات بعداز فروش را دربرمی گیرد. اینکه چگونه شرکت ویرپول توانسته است نوآوری را نهادینه کند، در حالی که بسیاری از شرکتها که به نوآوری بها می دهند یا برای آن در بخش تحقیقات هزینه می کنند به نتایج قابل قبولی نمی رسند، این سوال را پیش می آورد که نوآوری را در چه می دانیم و راهکارهای اجرایی آن در سازمانها چگونه است. در این بررسی سعی می شود که تا حدودی به این سوالها پاسخ داده شود.

تعریف نوآوری: بــــرای پاسخ به سوالهای پیش گفته ابتدا باید روشن ساخت که نوآوری چیست و مزیتهای آن کدام است. ویلیام مامون می گوید: خبرگان کسب و کار اغلب از نوآوری به عنوان طلسمی که به شرکتها مزیت خارق العاده در مقابل رقبا می دهد یاد کرده اند و از آن بسیار تجلیل می کنند. «پیتر دراکر» نوآوری را همانند هر فعالیت عینی درکنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختکـــوشی همه دست اندرکاران می داند. او معتقد است آنچه در میان کارآفرینان مشترک یافتم نه گونه خاصی از شخصیت بلکه تعهد سیستماتیک به نوآوری بوده است(1).

شرکت «دل»، نوآوری را به مفهوم خطرپذیری و یادگیری از اشتباهات می داند و مایکل تاشمن نوآوری را بستر پیروزی در کسب وکار دانسته تا مدیران درپی شناسایی سازوکار چرخه فناوری و جویبار نوآوری بتوانند به کمک انجام دگرگونیهای ناپیوسته در سازمان به امتیازهای ناشی از آنها برسند.
نوآوری هدف دار با تجزیه و تحلیل همه منابعی آغاز می شود که فرصتهای تازه در خود دارند. برای اینکه نوآوری کارآمد باشد باید سادگی آن رعایت شود و به یک نیاز پاسخ دهد.
نوآوری بیش از نبوغ، مدیون سختکوشی و فعالیت پیگیر است و به دانش، نبوغ و تحرک و تمرکز به موضوع نیاز دارد.
خلاقیت و نوآوری، استعداد مرموز نزد افراد نیست بلکه فعالیت روزمره برای برقراری روابطی است که قبلاً دیده نشده و برقراری ارتباط بین مسائلی است که به طور معمول در کنار یکدیگر قرار نمی گیرد. البته نوآوری در سایه نبوغ محض هم وجود دارد ولی بیشتر نوآوران به ویژه پیروزمندان آنها، از راه جستجوی آگاهانه و هدفمند فرصتهای کمیاب به نتیجه رسیده اند.(3)
اجرای نوآوری درشرکتها: «کریگ واینت» مدیرکل ابتکار برای توسعه آتــی شرکت پراکتور اند گمبل می گوید، کاری که ما برای تشویق نوآوری کردیم «عادی سازی» آن بود.
یعنی نوآوری را از سایر فعالیتها جدا نکردیم. (3) به ثمر رساندن نوآوری نیز مانند دیگر مسائل کسب و کار مستلزم برخورد نظام مند است. یعنی اول تعریف مسئله و سپس نسبت به حل آن اقدام باید گردد.
ژنرال «رونالد کاریش»، مدیر سازمان دفاع موشکی وزارت دفاع آمریکا، یکی از کارآمدترین روشهای انجام نوآوری کار را آن می داند که سازماندهی افراد را مکرراً تغییر دهیم. افراد در سازمان جدید ترغیب می شوند به طور روزانه در نحوه انجام کار تأمل کنند. او سازمان دفاع موشکی را ظرف دو سال، دوبار به گونه اساسی سازماندهی مجدد کرد.
شرکت ویرپول، برای نوآوری پنج اصل دارد که در ایجاد نوآوری موثر است:
1 - فکرمان هنگام کار باید متوجه مصرف کننده باشد، باید مشتری را درگیـــر ارزیابی راه حلهای ممکن کرد. بیشترنوآوریها به یکی از سه دلیل ذیل ناکام می مانند:
پیوند و رابطه با مصرف کننده ندارند (مهمترین اصل)؛ توزیع آنها دشوار است؛
میزان سودآوری و ارزش اقتصادی آنها نامعلوم است.
2 - در ویرپول، نوآوری مسئولیتی فراگیر شده و همه افراد سازمان در این زمینه خود را مسئول می دانند.
3 - نگرش ما بر نوآوری محصول نگرشی چندوجهی و جامع بوده، آینده شرکت درگرو این است که چه کارهایی در حوزه نوآوری انجام داده است.
- بی درنگ باید فرصتها را فهرست کرد (فرصتهای کوتاه مدت، فرصت بلندمدت، گامهـــــای تدریجی و گامهای انقلابی و سنت شکن)
- تیم مدیـــریت باید از خود بپرسد آیا با برنامه های جاری می تواند، موقعیت خود را حفظ کند؟

4 - اصل سرعت - از گذشته تا کنون عرضه کالای نو، سه مرحله داشته تعیین حجم و اندازه، گردش تصویب و تعیین منابع و اجرا، اما شرکتهایی که پیش از بررسی عملی بودن طرح به روش بالا عمل می کنند، بـــــه شدت آسیب پذیرند. در ویرپول پیش از تخصیص منابع به پروژه ها، نظر مصرف کنندگان را جویا می شوند و به سرعت می فهمند که کدام طرح جواب می دهد و کدام نمی دهد.
5 - اداره کردن دارایی معنوی - با تدوین راهبرد دارایی معنوی به مزیت رقابتی پایدار، می توان دست یافت. هرچه آهنگ تغییر سریعتر باشد آفرینش، پاسداری و انحصاری کردن دارایی معنوی حیاتی می شود.(4) مدیریت بایستی مترصد فرصتهای نوآوری بوده و با تیزبینی لازم برای نوآوری به شکار فرصتها بپردازد. «دراکر» نوآوری را به هفت مورد تقسیم کرده است:
1 - رخدادهای بیرون از انتظار - پیروزیها و ناکامیهای بیرون از انتظار از آن روی منبع نوآوری قرار می گیرند که بسیـــــــاری از کسب وکارها بدانها بی توجه بوده و حتی گاهی به مبارزه با آنها برمی خیزند؛
2 - وضعیت های ناسازگار - صنعت فولاد بین سالهــای 70 - 1950 در کشورهای پیشرفته علی رغم رشد فراوان با کاهش سوددهی روبرو بود. در بررسی این ناسازگاری دریافتند که هزینـــــه های جنبی و بالاسری درآمدها را می بلعد. راه چاره را برپــایی واحدهای کارخانه ای کوچک تشخیص دادند. این نوآوری سوددهی و رونق صنعت فولاد را دو چندان کرد.
3 - نیازهای فرایندی - آنهایی که به ژاپن سفر کرده اند می دانند که این کشور از بزرگراههای نوین محروم بوده و همچنان از جاده هایی استفاده می کند که مربوط به 1000 سال پیش و دوران ارابه های اسبی است. چیزی که رفت و آمد خودروها و کامیونها را در جاده های ژاپن ممکن ساخته برگرفته از یک ابتکار آمریکایی و نصب آینه در نقاط لازم جاده ها است.
4 - دگرگونی در صنعت و بازار - مدیران باور دارند که دستی نامرئی ساختار صنعت و بازار را تنظیم می کند ولی دگرگونی در این حوزه ها گاهی یک شبـــه رخ می دهد و همه چیز را زیرو رو می کند. در صنایع مخابرات راه دور، با دگرگونی در ساختار محدود و انحصاری پیشین، آنچنان فرصتهای تازه و گسترده ای را فراهم می سازد که میزان رشد سالانه در برخی حوزه ها را به 40 درصد و بیشتر می رساند. شرکتهای جاافتاده کمتر به فرصتهای نو توجه کرده و نوآوران تازه کار میدان را از دست پیشینیان درآورده و مدتها بی رقیب از موفقیت خود، از بازار موجود بهره برداری می کنند.
5 - دگرگونیهای آماری و جمعیت - دگرگونی در آمارهای جمعیتی ازمهمترین منابع برون سازمانی است که فرصتهای قابل اعتماد و فراوان به همراه می آورند. مدیرانی که به این حوزه با دقت بپردازند از دیگران پیش خواهند افتاد.
6 - دگرگونی در ادراک - تغییر دیدگاه مدیران از دید منفی به نگرش مثبت، فرصتهای فراوانی برای نوآوری به بار آورده است. از بیست سال پیش بـــه رغم پیشرفتهای شگفت انگیز در زمینه های بهداشتی و درمان، ترساندن مردم از سرطان، مرگ کودکان، آلزایمر و چاقی بسیار افزایش یافته است. همین موقعیت، فرصتهای بی شماری در زمینه ورزشهای سالنی، رژیم غذایی، مجله و کتابهای بهداشتی و دهها فرآورده دیگر را مهیا ساخته است.
7 - دانشهای نو - در میان نوآوریهای تاریخ ساز آن دسته که برپایه دانش (چه فنی و چه اجتماعی) شکل گرفته اند، جایگاه والایی دارند. آنها ستارگان آسمان کـــــــارآفرینی می شوند، زمان در نوآوری دانش محور، که شکل نهایی آن سالها به درازا می کشد، تجزیه و تحلیل نیازها و توانمندیهای کاربران موردنظر بسیار ضروری است و ازطرفی نوآوریهای دانش محور، بیش از دیگر نوآوریها به بازار تکیه دارد.

چند توصیه برای اجرای نوآوری
1 - تحقیق بر روی شیوه های جدید انجام امور به اندازه تحقیق بر محصولات، حائزاهمیت است؛
2 - نوآوری همه جا هست، مسئله این است که از آن بیاموزیم، نوآوری تنها منحصر به مرکز تحقیقات نیست بلکه در تمام سازمان قابل رؤیت است؛
3 - تحقیقات به تنهایی به نوآوری نمی انجامد. قبل از اینکه شرکت بتواند از نوآوری در بطن خود بیاموزد باید درباره فرایندی بازاندیشی کند
که ازطریق آن فناوری در سرتاسر سازمان منتقل می شود؛
4 - شریک نهایی بخش تحقیقات در زمینه نوآوری مشتری است. نمونه سازی فناوریهای موجــــود، بهره گیری از نوآوریهای محلی، هم آفرینی مدل های ذهنی جدید از سازمان، مستقیماً کاربری در حوزه مشتری دارند بلکه به هم آفرینی این محصولات با مشتری وابسته است. یکی از نقصهای تحقیقاتی شرکتها، ابداع روشها و ابزاری است که به مشتریان در تعیین نیازهای پنهانشان یاری رسانده و قابلیت آنها را برای افــزایش ظرفیت نوآوری پیوسته، بهبود می بخشد.
شرکت موفق آینده باید دریابد که افراد واقعاً چگــونه کار می کنند و فناوری چگونه می تواند به آنها در انجام موثر کارها یاری رساند. چنین شرکتی باید بداند چگونه محیطی برای نوآوری مستمر کارکنانش خلق کند، باید در روشهای سنتی کسب وکار بازاندیشی کرده و از نیازهایی بهره برداری کند که مشتریان حتی به آنها آگاهی پیدا نکرده اند. شرکت موفق آینده باید از تحقیقات برای بازآفرینی خویش استفاده کند.
به جای سرازیر کردن دانش به مغز کارکنان، نیاز دارید که به کمک آنها بشتابید، تا با عینکهای دیگری بنگرند. این کار مبنی بر مفروضات ضمنی که به طور تاریخی فکر و ذهن کارکنان را تسخیر کرده و نحوه نگرششان را به مسائل سازمان شکل داده است، این نیز خود نیازمند خلق تکنیکهای ارتباطی خواهدبود که دقیقاً افراد را به تجربه کردن پیامدهای نوآوری وادارد.
هرگز کافی نیست که فقط به افراد از ابداع علوم جدید آگاهی داده شود. بلکه لازم است آنها را برانگیزانیم؛ تا به گونه ای قدرت و امکاناتش را کشف و آن را تجربه کنند.
مابر آن هستیم که محیطی خلق کنیم که در آن کارکنان بتوانند در شروع بدعت گذاری کنند و این بدعتها جذب شده و بخشی از بانک دانش جمعی سازمان شوند.
مدیران باید به چگونگی تاثیر تغییرات فناوری بر چرخه نوآوری، چگونگی پیدایش استاندارد صنعتی و چگونگی هماهنگی و دگرگونی مدیریتی و سازمانی با تغییرات فناوری و با پی گرفتن از فرهنگ سازمانی در امر دگرگون سازی توجه کنند.
نوآوریهای نظام یافته و پیاپی در طول زمان با سد نیروهای ایستا روبروست. مدیران باید برای بهره برداری از دو نیروی مخالف، ثبات و دگرگونی یک سازمان دومرده (AMBIDEXTROUS ORGANIZATION) بیافریند. سازمانی که به پیشباز ثبات و دگرگونیهای تدریجی می رود آزمایش چیزهــــــای نو و دگرگونی ناپیوسته را هم می پذیرد.
بنا به بررسی «ریچارد نوستر» از مدیران شرکت مک کنزی، از ده شرکت پیشتاز در صنعت لامپ های خلاء در 1955 تنها دو شرکت در 1975 به کار ادامه دادند. علت این شکستها عبارتند از:
خودداری از سرمایه گذاری در فناوری تازه؛
گروهی به رغم سرمایه گذاری، فناوری مناسب انتخاب نکردند؛
به علت فرهنگی شرکتها نتوانستند در بازی دفاع موثر از فناوری نوین و حمله موثر در زمینه فناوری کهن موفق شوند.
رشد از راه تکــامل - سازمانها نیز مانند گونه های حیوانی و گیاهی با محیط به صورت تدریجی سازگار می شوند و دگرگونی در راهبردها و شکل سازمانها نتیجه اوضاع محیطی است. سازمانها و مدیرانی که بهتر بتوانند با بازار و محیط رقابتی سازگار شوند، بیشتر بهره خواهند برد، تا اینکه یک دگرگونی و ناپیوستگی چشمگیر رخ دهد. شرکتهایی که با روش دگرگونیهای تدریجی مواجه شوند احتمال پیروز شدن ندارند.
ایستایی ساختاری که سد راه دگرگونی است ریشه در اندازه، پیچیدگی و هم پیوندی ساختارها، نظامها و فرایندهای رسمی سازمان دارد. ایستایی فرهنگی که در نتیجه پیروزیها و پیری سازمــــان به وجود می آید و مدیریت می باید به شناسایی سازوکار چرخه نوآوری و انجام دگرگونیهای ناپیوسته در سازمان بستر نوآوری را فراهم و از ایستایی سازمان جلوگیری کند.
دست و پنجه نرم کردن با ایستایی فرهنگی بسی دشوارتر بوده و نقش و اهمیت فرهنگ فراتر از سرزمین صنعت و یا اندازه شرکتهاست. رئیس
پشتیبانـــــی «نیسان»، «یوکا تا کومه» می گوید، هنگامی که پنج سال پیش مدیریت «نیسان» را پذیرفتم، بزرگترین چالش رودر روی من دگرگون کردن فرهنگ سازمان بود و «بریتیش ایرویز»، با دگرگونی در فرهنگ حاکم امکان نوآوریهای فراوانی در فرایند رفتار با مشتریان فراهم آورد که دست رقیبان از تقلید آن کوتاه است.
مدیران نباید سرمست از پیروزیهای گذشته و استخدام مادام العمر کارکنان بدون رویکرد به بازده کنونی آنها در روند خوب جاری غرق باشند و از دگرگونیهای محیطی و تکنولوژیک بی خبر بمانند.
«لوگر شتنر» مدیرعامل آی - بی - ام در 1993 به سهامداران می گوید، در دیوانسالاری و دیدگاه ویژه خود نسبت به جهان تا سر غرق شده ایم. وی دشوارترین وظایف خود را، تبدیل این فرهنگ پدرسالارانه به فرهنگی پویا و پرشتاب دانسته است.
به کارگیری استادانه فرهنگ سازمانی توسط مدیران بدان سان که در خدمت هردو گونه دگرگونیهای تدریجی و انقلابی باشد از عمده ترین جنبه های مدیریت نوآوری و دگرگون سازی است. نوآوری و چرخه فناوری ایجاب می کند که مدیران گهگاهی پاره ای از فرآورده ها و ثبات کنونی سازمان خود را در پای رسیدن به نوآوری قربانی کنند. این وضع برخلاف طبیعت انسانی است ولی برای رسیدن به پیشتازی در آینده بایستی پاره ای از موجودی امروز را فدا کرد. RCA بزرگترین تولیدکننده لامپهای خلاء حاضرنشده بازار شیرین خود را فدای ورود نامشخص ترانزیستور کند و شکست خورد ولی مدیران بزرگ آماده برداشتن گامهای خطرناک هستند.
پیروزیهای پیاپی سازمانها درحال و آینده نیز به مدیرانی نیازمند است که همزمان بتوانند چندین معماری و فرهنگ ناهمگون سازمانی را به بازی گرفته و یک سازمان دومرده، بسازند. وجود وضع مطلوب و یکنواخت نیاز به نوآوری راکنار می زند. بحرانهای سازمانی خود آغازگر دگرگونیها و نوآوری در سازمان هستند.
شــــرکتهای پیروزمند به انتظار بحرانها نمی نشینند، مدیران آنها می اندیشند که اگر اکنون به خود نجنبند در آینده دچار گرفتاری خواهندشد. بنابراین، پیشاپیش بحران به همراه آن فرصت، مسئله هایی می آفرینند و آنها را حل می کنند. به رغم گفته «ســـری که درد نمی کند دستمال نمی بندند» بایستی گاهی سردرد ساختگی برای سازمان آفرید و از این راه فرصتهایی به وجود آورد.

با شناخت شکاف عملکردی و فرصتها، مدیریت می تواند با راهبرد چهار عامل اساسی سازمان، (وظایف و جریان کار، ساختار رسمی، کارکنان و فرهنگ سازی) به تعدیل و پیوستگی و همسازی این عوامل اقدام کند و درصورت ناهمسازی و نبود تعدیل و ناپیوستگی میان عاملهای فوق در بیشتر اوقات ریشه علت در بروز شکافهای عملکردی است. در این زمینه انعطاف پذیری راهبـــری، پذیرش تعدیل و هم خوانی با وضع تــــــازه، ظرفیت دگرگونی پذیری پرشتاب سازمان و درس گرفتن از تجربه گذشته تا اندازه زیادی موفقیت را تضمین می کند.
دشواری اداره فرایند نوآوری به این است که باید میان خواسته های مشتریان، امکانات فنی و توانمندیهای ساخت و تولید پیوند و هماهنگی ایجاد شود و این کار پیچیده و به هم پیوسته است.
بیشتر شرکتها به ارزشهایی همچون کیفیت، خدمات مشتریان در کارهای تیمی، احترام به شخصیت افراد و نوآوری تاکید می کنند. اگر مدیری بتواند دلبستگی و تعهد کارکنان را برانگیزاند این توانمندی انسانی وی را بایستی ارج گذاشت و حتماً بر عامل نوآوری تاثیر خواهد داشت.
مدیران پنج گروه از شرکتهای متفاوت، همگی براهمیت بنیادین توجه به طراحی محیط کاری تاکید دارد که مشوق آفرینندگی و پیاده کردن اندیشه های نو است.
در شرکتهای موفق و پیشتاز به همه کارکنانی که در راه خدمت به مشتریان کوششهای ویژه دارند چه پیروز شوند و چه شکست بخورند عنوان قهرمان داده می شود. اصلاح نظام پاداش دهی ضروری است، چنانچه پاداشهای غیرمادی و مادی مناسب با محیط و حال و هوای آن تنظیم شوند، تاثیر آنها در نوآوری و آفرینش چیزهای تازه بسیار زیاد است.
مدیرانی که خواهان واداشتن کارکنان به نوآوری هستند، بایستی مبارزه با وضع موجود و پذیرش دگرگونی را همواره تشویق کنند. از دیگر بخشهای بنیادین ایجاد آفرینندگی در سازمان پذیرش اشتباه های فردی و سازمانی است. اینکه اشتباه شناخته گردد و از آن درس مثبتی گرفته شود، کاری سازنده و ستودنی به حساب می آید. از کسانی که سخت کوشش می کنند ولی به نتیه دلخواه نمی رسند باید پشتیبانی کرد تا بتوانند برای مشکلات راهی بیابند.
برای شکل دهی کارآمد به فرهنگ سازمان، مدیریت بایستی نظام پاداشها را با هدفهای راهبردی و دستیابی به نظام پایش اجتماعی هماهنگ سازد. مدیران باید افزون بر پاداشهای مـــــادی مشخص از پاداشهای معنوی هم بهره برداری کنند.
سازمانهایی که پیروزمندانه به نظام پایش اجتماعی تکیه کرده اند، یعنی فرهنگ نیرومندی دارند در سه ویژگی مشترک (چارچوب سخت گزینش، دوره فشرده جــامعه پذیری و نظام فراگیر پاداش دهی و شناساندن افراد پیروزمند به دیگران) هستند.
این گونه سازمانها به گزینش دقیقی از میان داوطلبان تاکید داشته ازجمله؛ تاکید بر ارزشهای بنیادین، انتظارهای روشن، گرایشها و رفتارهای دلخواه پس از پیوستن کارکنان تازه به سازمان یک دوره فشــرده جامعه پذیری آغاز می شود که در آن ارزشهای بنیادین، اندیشه ها، رفتارها و گرایشهای موردنظر سازمان به افراد نشان داده می شود و بالاخره ایجاد نظام فراگیر پاداش دهی و شناساندن افراد پیروزمند سومین کار گسترده است که مدیران حاکم به فرهنگ سازمانی نیرومند به کار می برند.

مدیریت و نوآوری
نقش مدیریت همچنان به عنوان آفریننده و بروزدهنده نشانه های مثبت نظیر موارد ذیل حائزاهمیت است: «آگاهیهای پیوسته در زمینه هنجارها و ارزشها، دیدگاهی که همه کارکنان را به مشارکت وادارد و گفتار و رفتار صمیمانه و روشن که موجب پایداری ارزشهای سازمان باشد». ابزار انجام این کارها ایجاد تیمها و گروهها، اجرای برنامه های مناسب آموزشی و برقراری نظام پاداش دهی و معرفی افراد کارآمد است.
پیروزیهای درازمدت و پاینده نیازمند اداره و به کارگیری نوآوریهای گوناگون در طول سازمان است. به گونه ای که زنجیره ای از نوآوریهای پیاپی در سازمان وجود داشته باشد. این دیدگاه ویژه را جویبار نوآوری (INNOVATION STREAM) عنوان داده اند.
مدیریت باید سازمانی برپا کند که همزمان پیگیر نوآوریهای جزئی و فزاینده، و نوآوریهای معمارانه و بهسازی و فرآوریهای بی سابقه و انقلابی باشد.
نوآوریهای کوچک و فزاینده را می توان با ساختار کنونی انجام داد ولی نوآوری بهسازی و نوآوری انقلابی باید با دگرگون سازی انقلابی سازمان همراه باشد.
پیروزی در دوره ثبات و رقابت کم ممکن است که سازمان را پایبند و اسیر گذشته خود کند و آن را در برابر پیدایش فناوریها و بازارهای تازه به نابودی بکشاند.
شرکت «سیکو» در صنعت ساعت سازی در سال 1960 با درک حرکتهای موجود و فناوری تازه، تصمیم دلیرانه ای گرفت و ساعتهای کوارتز را در برابر ساعتهای چرخ دنده ای (مکانیکی) عرضه کرد. این اقدام قانونهای دیرینه رقابت در صنعت ساعت سازی را تغییر داد. بهای ساعت به شدت پایین آمد و آن را از یک کالای لوکس به یک فرآورده همگانی درآورد.
مدیران با آشنایی با چرخه فناوری، درک درست در گزینش نوآوری، معماری، بهسازی انقلابی و بنیادین و بینش گسترده ای در زمینه فرصتهای به کارگیری جویبار نوآوری به دست می آورند. مراحل چرخه فناوری عبارتند از:
1 - ناپیوستگی در فناوری
2 - دوره ورآمدن (FERMENT) که در طول آن فناوریهای گوناگون و هرکدام با روش عملیاتی ویژه بـــــرای پذیرفته شدن در بازار رقابت می کنند
3 - طرح برتر، با مشخص شدن طرح برتر دوره ورآمدن خاتمه و طرح برتر در سایه رقابتهای فنی، سیاسی سازمان و بازار میان رقبای گوناگون برگزیده می شود. در این جا تنها عامل فنی مطرح نیست بلکه سودمندی، نام پرآوازه، و شبکه پخش گسترده نیز کار سازند.
4 - دوره دگرگونیهای جزئی و فزاینده - باتوجه به فعالیتهای نوآوری از دگرگون کردن بنیادین فرآورده ها به نوآوری، جنبه جزئی و فزاینده به خود می گیرد. بهسازی پیوند، پیشرفتهای چشمگیر و نوسازی در فناوری پذیرفته شده و استــاندارد تازه، نوآوریهای معمارانه و بهسازی.
چند توصیه مدیریتی برای نوآوری
چگونه می توان افراد را به تفکر خلاق وادار کرد و بدون مختل کردن عملیات جاری وضع موجود را زیر سوال برد. بهترین اقدام برای تشویق نوآوری و راز موفقیت سازمانها در این زمینه چیست؟
نوآوری را به صورت هنجار درآورید. به ثمررساندن نوآوری نیز مانند دیگر مسائل کسب وکار مستلزم برخورد نظام مند است. اول تعریف مسئلـــه سپس حل آن. اینکه به چه نتیجه ای می خواهیم برسیم؟ چه مفاهیمی نیاز داریم؟ چه افرادی را در تیم کاری نیاز داریم؟ و چگونه آنها را تشویق کنیم؟
باید نوآوری را زمانی شروع و تشویق کرد که وضع شرکت خوب است. در چنین وضعیتی، رضایتمندی و آسودگی خاطر بدترین آفت است.
افراد بیرونی را به خدمت گیرید: “HAL TOVIN” معاون واحدهای نوظهور درگروه مالی سیتیزن است. او مدیر واحد ماشینهای خودپرداز و کارتهای اعتباری بانکهای فروشگاهی بانکهای اینترنتی است، می گوید: بهترین قدمی که برای تشویق نوآوری برداشتم، استخدام افرادی بود که در خارج از حیطه خدمات بانکداری تجربه داشتند. یعنی، مبتکرینی که بتوانند آموخته های خود را در محیطهای پویا و مشتری محور در رشته کاری ما که سنتی تر است به کار بندند.
راه خود را جدا کنید: «لری کیلی»، مدیرعامل رابلین در زمینه استراتژی نوآوری می گوید: یک برداشت غلط درمورد نوآوری این است که افراد می خواهند کالای داغ و پرطرفدار تولیدکنند و کارهای شرکتها اکثراً معطوف این کار می شود. از آنجا کــــــه شرکتها سریعاً می توانند محصولات جدید را تقلید کنند این سرمایه گذاریها غالباً جواب نمی دهد. لذا به افراد نشان دادیم راههای مختلفی برای نوآوری وجود دارد. نوآوری محصول یک نوع است اما نوآوریهای دیگری هم هست. مثل نوآوری در ارائه خدمات مشتری، در مدلهای کسب وکار، در ارتباطات شبکه ای و غیره.
ایده های خود را رها سازید: «نولان بوشنل» مدیرعامل UWINK (شبکه تفریحی و بازی در لس آنجلس) مخترع آتاری و سردمدار «سیلیکون ولی» بود. مهم این است که فرهنگی را توسعه دهید که در آن هیچ کاری بد تلقی نشود. ضرب الاجلهای زمان و کمبود بودجه باعث می شود افراد به توسعه محصولات موفق و عرضه سریع آنها به بازار متمرکز شوند. هیچ چیز جایگزین عرضه محصول و دریافت نظر مشتری درمورد آن نمی شود. آزمون نهایی نوآوری میزان استقبال از آن در بازار مصرف است.
علم را دست کم نگیرید: لوچیانه مریانی، مدیرکل سازمان اروپایی تحقیقات هسته ای در ژنو کــــه 6500 دانشمند از جهان در آن کار می کنند، می گوید: علم محض به اندازه بازارها، زاینده نوآوری است. من همواره سعی دارم فرایند انتقال تکنولوژی قابل مشاهده باشد. به همین منظور دانشمندان را تشویق می کنم، اختراعاتشان را ثبت و سعی کنند برای آنها کاربرد تجاری پیدا کنند. ضمن اهمیت داشتن دانش نمی توان گفت دانش محض از همه چیز مهمتر است، علم و فناوری باید دست به دست هم دهند.
با ذهنیت منفی مبارزه کنید: «مایک لازاریدیس»، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت RESEARCH IN MOTION تولیدکننده بی سیم در واترلو ایالت اونتاریو معتقد است نوآوری مانند ورزش حرفه ای است. به نظر راحت می رسد، اما وقتی وارد صحنه می شوید، می بینید که پیچیده و سخت است. ازنظر من کلید حل معما در عزم راسخ است. یکی از قواعد طلایی من این است که افراد باهوش تر از خودم را استخدام کنم. به دیگران می گویم نگران کارتان نباشید، افرادی را پیدا کنیدکه بتوانند بهتر از خودتان آن را انجام دهند. بپرسید چه می شد، اگر...؟ علت پیشرفت در شرکت IBM این است که شرکت، محققانش را به ندرت محدود می کند. آنها پیوسته برای بررسی و تأمل درمورد ایده های جدید تشویق می شوند.
مدیر شرکت آی بی ام می گوید: محققان همیشه می خواهند کار را کامل کنند. اما من به ایشان می گویم یک محصول را در حد قابل قبول بیرون دهنـــد و بعداً اصلاح شود. افراد ایده های خیلی جالبی دارند اما به شرطی که به آنها فضای لازم برای انجام کارشان بدهید و محیط همکاری نه رقابت ایجاد کنید و وقتی فکری فی البداهه مطرح می شود، آن را مسخره نکنید.
صبر و اشتیاق را درهم آمیزید: «جان تالی»، معاون واحد اکتشاف دارو در شرکت میکروبیا در کمبریج ماساچوست کاشف CLEBREX داروی ضدآرتروز و در 2002 برنده انجمن کاشفان آمریکا می گوید: «من توانستم اشتیاق، اعضای تیم خود را برای کار بیشتر کنم. این اشتیاق بخصوص برای حرفه ای که خیلی مشکل است، لازم است
زرنگ تر از مشتریانتان باشید: باید بتوان قواعدبازی را عوض کرد. با سفارش شرکت BUSICOM برای طراحی و ساخت دوازده پردازنده برای ماشین حساب جدید، با استفاده از طرح مینی کامپیوترها، در فکر ساخت یک پردازنده مرکزی که بتواند همه عملیات را انجام دهد افتاد. یعنی اری که مشتری می خواست انجام نداده و کار بهتری انجام دادند.
تا می توانید آزمایش کنید: «بتی کوهن» استراتژیست واحد جوانان در شرکت رسانه ای ترنر: روش من برای تشویق نوآوری رویکرد تجربی نسبت به تحقیق و توسعه است. دو سال پیش بحث ارتباطات کابلی مطرح شد، سخن از ادغام شرکتها می رفت بدون اینکه معنی و پیامدهای این جریان را بدانیم. به این نتیجه رسیدیم که با کمک شرکت شبکه جهانی کارتون، آزمایشات و مشاهدات متعددی انجام دهیم و از رؤسای واحدهای نوآوری در بخشهای تلویزیونی و اینترنتی خواسته شد تا سه سناریو درمورد آینده محتمل ترسیم کنند.
معنادار عمل کنید: «دانیل واسلا»، تحصیلات پزشکی داشته و مدیرعامل شرکت نودراتیش تولیدکننده دارو در شهر بازل سوئیس است. یکی از روشهای تشویق نوآوری (نوآوری تکنولوژیک برای داروهای جدید و نوآوری سازمانی برای بهبود انجام کار) یکسوسازی اهداف کاری با آرمانهایمان است. این کار در افراد انگیزه درونی ایجاد می کند. البته انگیزه بیرونی نیز مهم است، ما به دانشمندان خود سهام می فروشیم یا جایزه می دهیم که نام آنها در جهان مطرح شود.
جروبحث را متوقف کنید: راه حل تشویق نوآوری، ایجاد محیطی است که رقابت داخلی را خاتمه دهد. یک ساختار ماتریسی به وجود آورده تا هر برنامه توسط یک مدیر اداره شود و چندین پروژه درون آن جا بگیرد. افراد تیم پروژه های مختلف متعلق به یک مجموعه مشترک منابع انسانی باشند که نسبت به ماموریت سازمان متعهد باشند و نه پروژه های خاص.
تغییر ساختار نه تنها رقابت داخلی را از بین می برد، بلکه توان رقابتی و سطح نوآوری شرکت را نیز افزایش می دهد. از آنجا که اعضای تیم هیچ تعهدی به گروههای خاص ندارند، نظرات خود را آزادانه مطرح می کنند و بدین ترتیب کل سازمان منتفع می شود.
نوآوری نکنید، مسائل را حل کنید: «استر دایسون»، مدیر شرکت سرمایه گذاری ADVENTURE و نویسنده کتاب «<طرحی برای زندگی دردوران دیجیتال»> مشاور شرکتهای نوپا در آمریکا و اروپا در زمینه فناوری اطلاعات IT من این فرض را که شرکتها باید نوآوری را تشویق کننـــــد زیرسوال می برم. نوآوری نمی تواند صرفاً با هدف نوآوری انجام شود. درعوض باید برای مسائل واقعی راه حلهای ابتکاری عرضه کرد. نوآوری تنها زمانی به درد می خورد که مفید باشد.
در یک تحقیق مشخص شده است که شرکتهای ژاپنی پیکربندی دوگانه ای دارند. چگونــه شرکتهای بزرگ و محافظه کار ژاپنی می توانند فرآورده های بی سابقه و نفس گیری را به بازار عرضه کنند؟ هنگامی که سازمان با یک اندیشه و فناوری تازه ای روبرو می شود، یک تیم پژوهشی از کارکنان جوان به سرپرستی یکی از افراد خبره و سیاستمدار شرکت تشکیل و کار تولید محصول بی ســابقه به آنها واگذار می شود و برای رهایی از فشار فرهنگ پایدار سازمان آنها را در جای دور از تشکیلات اصلی قرار می دهند تا با اختیارات کامل برنامه های خود را دنبال کنند و بالاخره دربرپا کردن سازمانهای دومرده تیم مدیریت ازسویی انگیزه نوآوریهای جزئی و فزاینده را به وجود آورده و از سویی گروهی را وامی دارد تا آینده شرکت را بازآفرینی کنند.
نظر به اینکه قدرت، منابع و آداب و رسوم سنتی سازمان بیشتر در واحدهای قدیمی لنگر انداخته و این بخشها واحدهای نورسیده را به انزوا می کشانند، بنا براین، تیم مدیریت باید از واحدهای کارآفرین حمایت کرده و حتی آنها را ازنظر مکانی، فرهنگی وساختاری از دیگران جدا سازد.
تیم مدیریت ارشد با استفاده از سه ابزار تنظیم «دیدگاه روشن»، «احساس برانگیز»، «پایدار» و تشکیل تیم کاری با شایستگیهای متفاوت و ایجاد فرایندهای کارساز و سالم، در عملیات نوآوری، کارساز خواهدبود.
تیم مدیریت بایستی هوشمند، خوش فکر و توانا باشند تا دیدگاههای نو و کهنه تعدیل شود و سازمان به صورت یک بعدی درنیاید.
بهتر است تیم مدیریت ارشد (چهار پنج عضو هیئت مدیره) از ویژگی، همگنی و ناهمگنی برخوردار باشند. آنها باید اندیشه های نزدیک بـــه هم داشته تا بتوانند به خوبی تصمیم گیری کرده و مسئله ها را حل کنند. در برابر مدیریتهای پایین تر معاونین و مدیران عامل و مدیران باید یک دست و همگن نباشند تا تنور آفرینندگی و بروز دیدگاههای گوناگون گرم بماند.
در اداره جویبار نوآوری، تیمهای مدیریت مانند تردستان بایستی همواره چند توپ را در هوا نگهدارند و یک دیدگاه روشن ومشخص (VISION) عرضه و همزمان چندین روش همکاری را اداره کنند. بدون سردرگمی بیشتر تیمهای مدیریتی از عهده یک بخش به خوبی برآمده ولی اداره درست چندین فعالیت به مهارتهای ویژه نیاز دارد.

معماری سازمان با مدیریت دومرده
1 - نوآوریهای جزئی و فزاینده: بالابودن فرهنگ بهسازی پیوسته، دگرگونیهای فزاینده، پایش واداره پیوستگی، کاستن از تغییرات، پاداش مدیریتی.
2 - نوآوریهای معماری و بهسازی: افزایش پیوند فرهنگی میان واحدها، افزودن به نظامها و پیوند دادن آنها، پاداشهای مدیریتی، پیوند دهی یکپارچه سازی.
3 - نوآوریهای انقلابی و مقطعی: بالابردن فرهنگ نوآوری نفس گیر، آزمـــایشها و تجربه های گوناگون، خطاهای کوچک و مکرر و فراگیری از راه عمل و اقدام پاداشهای مدیریتی، تجربه ها و نوآوریهای نفس گیر.
رهبران الهام بخش (VISIONARY LEADERS) کسانی هستند که می توانند احساسات افراد را درجهت بالاترین بازده و بهره وری جلب کنند. این مدیران به سازمان نیرو می دهند. مدیران الهام بخش به نوآوری و دگرگونی کمک می کنند. به کارکنان امید، دلگرمی، آرزو و نیرو می دهند.
یک نفر هر چند قهرمان باشد، نمی تواند دگرگون سازی را با پیروزی انجام دهد، مدیریت دگرگونی به تیمهای ارشد، یکپارچه و به هم پیوسته نیازمند است.
تیمهای ارشد: مدیــــران پیروزمند می توانند با به کارگیری چند تدبیر ذیل تیمهای ارشد پویا و کارآمد تشکیل دهند:
- تفویض اختیار به تیم؛
- پرورش اعضای تیم؛
- ترکیب مناسب اعضای تیم؛
- اطمینان از همبستگی تیمی؛
- رویکرد به پیش بینی های راهبردی؛
- پرورش توان رهبری در سازمان.
چهار گام مشخص به مدیران درکاهش نگرانیهای زیانمند و ایجاد انگیزه های سازنده کمک می کنند:
ایجاد ناخشنودی از وضع کنونی؛
جلب مشارکت کارکنان؛
برجسته کردن و پاداش دادن به رفتارهای تازه؛
ایجاد فرصت برای تخلیه نیروی زیادی.
تنها راه افزایش بهره وری درگیر ساختن افراد با کار همراه با احساس لذت از آن است. تصویر روشنی از آینده به نمایش بگذارید - مدیر تحول و تیم او تصویر روشنی از آینده مشخص کنند و آن را در صورت گسترده و پیاپی با کارکنان درمیان بگذارند.
مدیران باید بتوانند برای سازمان خود یک دیدگاه، راهبرد و هدف روشن و دست یافتنی تنظیم کنند.
نوآوری ناشی از اجرا است: روشن بودن راهبرد و تنها کافی نیست، اجرای آنها مهم است، باید هدفهای شرکت را به درستی و با شتاب بیشتر از رقیب پیاده کرد.
نوآوری پیروزمندانه نیازمند به مدیرانی ماهر در جنبه های سیاسی سازمان دارد. نوآوری پایدار درگرو به هم پیوند دادن جویبار نوآوری، نیازهای بازار و توانمندیهای سازمان است. برای رسیدن به این هدف بایستی شایستگیهای چشمگیر در زمینه های فناوری، مدیریت بازار و پخش به دست آورد. مدیر باید توان سیاسی، مذاکره و شبکه سازی را دارا بوده تا نقش وی به خوبی اجرا شود.
برد در سایه نوآوری به مدیرانی وابسته است که توان دگرگون سازی در شرکتها و سازمانهای پایدار و خشنود از وضع کنونی را دارند. نوآوری و دگرگونی بــه هم تنیده و از این رو مدیریت جویبار نوآوری را همراه با اداره کردن سیاستها، پایش سازمان و ایستادگیهای آزاد در برابر دگرگونی آوریم.
مدیران در نقش معمار از ابزاری همچون راهبرد ساختارها، شایستگیها و توانمندیها، فرهنگ سازمانی سود می جویند و یک سازمان دومرده را برپا می کنند.
نقش دوم مــدیران، شبکه سازی و سیاست مداری است، که پیوند و ائتلاف افراد را در خـــدمت نوآوری و دگرگون سازی درمی آورد. آخرین بخش تردستی یا هنرمندی است که مدیران خود به تنشها و ناسازگاریی که ذاتی سازمانهای دومرده هستند دامن می زنند.
بهترین مدیران آنهایی هستند که شایستگیها و انعطاف رفتاری را در تعدیل و همخوان کردن مهارتهای مدیریتی موردنیاز به کار می برند و جویبار نوآوری و نوسازی ســازمانی را در دوره های پیاپی رهبری می کنند.
آری نوآوری و فناوری و تحول، رمز حیات و بقا بنگاههای صنعتی و اقتصادی در عصر سرعت و رقابت است. و این رمز و راز را مدیرانی که دلیرانه و هوشمند بر موج بحرانها و فرصتهای جهانی سوار شوند، کسب می کنند. آنها بارها شکست خوردند و از آن آموختند که چگونه موفقیت را به کف آورند و جان کلام در مدیریت یا مدیریت استراتژیک، تحول و نوآوری است که بقای شرکتها را رقم زده است وگرنه آنها که در ساحل امنیت و آسودگی، خشنود از پیروزیها غنوده اند، ناگاه با رسیدن رقبای کوچک، تیزپا و جسور، حتی اگر در قالب شرکتهای بزرگ و پرآوازه هم باشند از صحنه خارج شوند.

منابع و مآخذ
1 - پیتر دراکر، رشته نوآوری، ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی نژاد، نشریه گزیده مدیریت شماره 22، آذر 81.
2 - مایکل تاشمن و چارلز اوریلی سوم، نوآوری بستر پیروزی، ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رسا، سال 1378.
3 - تشویق نوآوری، ترجمه خانم احتشامی اکبری، گزیده مدیریت 22.
4 - مارتاکرامر، لکنت در پرورش و نوآوری، ترجمه فضل الله امینی گزیده مدیریت 22.
5 - جان سیلی براون، تحقیقات موجد بازآفرینی شرکت، ترجمه مهندس علی گلپایگانی، گزیده مدیریت 22.
6 - R.BURGELME RM. MAUIDIQU, STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION,2001.