عنوان مقاله: مهندسی مجدد، ضـرورتی اجتناب ناپذیر
مولف/مترجم: علیرضا متقی حامد
موضوع: مهندسی مجدد / نوآوری و شکوفایی سازمانی
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 144
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه:
نوآوری و تغییر در محصولات و خدمات جوامع صنعتی چنان شتابی گرفته است که قدرت انتخاب و خرید بسیاری محصولات وخدمات را از مشتریان گرفته است، به گونه ای که نو بودن بسیاری از کالاها بیش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغییر در خدمات و کالاها و جهانی شدن اقتصاد تاثیر خود را به گونه ای در تمامی بنگاههای اقتصادی نمایان کرده است که رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثیر این تغییرات قرار گرفته است. جوامع و سازمانهایی که خود را با این تغییـــــرات هماهنگ نکرده اند احساس عقب ماندگی دارند و بنگاههای اقتصادی در این گونه جوامع روبه نابودی هستند. رقابت در سازمانها و بنگاههای اقتصادی پیشرو چنان سرعت و شتابی دارد که تصور رسیدن به آنها بیشتر اوقات محال و غیرممکن به نظر می رسد. لحظه ای درنگ باعث حذف و حتی نابودی بنگاههای اقتصادی می شود. سرعت تغییر بر بنگاههای اقتصادی و همه هنجارهای اجتماعی تاثیر گذاشته و اگر هنجارهای اجتماعی توان تغییر سریع نداشته باشند ممکن است به فروپاشی آن جوامع بینجامد.

در این بازار رقابت و سرعت چاره نیست؟ آیا اتحاد بنگاههای اقتصادی می تواند راه حلی برای جلوگیری از سقوط در مقابل نوآوری و تغییر سازمانهای پیشرو باشد؟
اگر سازمانها تغییر کنند کافیست؟ یا باید رفتارها تغییر کند، فرهنگها تغییر کند باید با کار، کوشش و نوآوری خود را هماهنگ با دنیای رقابت کنیم تا نابود نشویم چگونه می توان همگام و هماهنگ با دنیای پیشرفته و توسعه حرکت کرد و به بقای خود ادامه داد؟
آیا سازمانها و بنگاههای اقتصادی و نهادهای اجتماعی می توانند جهش کنند یا خیر؟ چه مشکلات و موانعی برای جهش کردن وجود دارد؟
شرط اول انجام هر کاری این است که بپذیریم ما می توانیم؛ ما می توانیم جهش کنیم، تغییر یابیم و تغییر دهیم. می توانیم جهانی شویم، جهانی فکر کنیم و جهانی زندگی کنیم، و گوی سبقت را از رقبا ببریم و به نظم و تعادل در زندگی بشری بیندیشیم.
شرط دوم این است که بپذیریم تغییر، جهش، جهانی شدن با اعتقادات ما مغایرت ندارد. تغییر و جهش و جهانی شدن در ساختار بنگاههای اقتصادی، سازمانها و نهادهای اجتماعی تا جایی که مغایر منافع ملتها و اعتقادات شرعی ملتها نباشد امکان رشد و توسعه دارند.
«لسترور» می نویسد: آنهایی که با صدای انقلاب صنعتـــــی بیدار نشدند ملتهای توسعه نایافته کنونی لقب گرفته اند. اکنون صدایی دیگر در راه است آنهایی که گوش خود را بر این صدا می بندند بــــه طور مسلم حاشیه نشینان فقیر دنیای فردا خواهندبود. آن صدا چیست؟ صدای مهندسی مجدد.

مهندسی مجدد
مهندسی مجدد شیوه ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است. که در آغاز دهه 90 در ادبیات مدیریت ظهور کرد. طراح این نظریه پروفسور مایکل همر است که با انتشار مقاله ای در مجله «هاروارد بیزینس ریویو» در سال 1991 مفاهیم بنیادین و دگراندیشی سازمانی را به جهان مدیریت عرضه داشت. کتاب وی با عنوان «مهندسی مجدد منشور انقلاب سازمانی» با کمک جیمز چمپی در سال 1993 منتشر شد.
مباحث بسیاری پیش از سال 1991 درخصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت، مدیریت تغییر، کایزن، TQM، نوآوری و... که مدیران و نظریه پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود. اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متد مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و مهندسی مجدد را به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح کرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح ریزی می شد.
شناخت مهندسی مجدد بدون توجه به ادبیات به کار گرفته شده در علوم مدیریت ممکن نیست و شاید بهترین راه برای شناخت مهندسی مجدد تعامل این تئوری با سایر تئوریهای مدیریتی باشد، زیرا بسیاری از کسانی که به مطالعه مهندسی مجدد پرداخته اند و حتی به کار گرفته اند در میان جنگلی از تئوریهای مدیریت دچار سردرگمی گشته اند و معجونهای متناقضی را به عنوان مهندسی مجدد معرفی کرده اند و موجبات نگرانی طراحان مهنـــدسی مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.
در این مقاله شیوه تعاملی را برای مهندسی مجدد گزیده ایم و مهندسی مجدد را با سایر تئوریهای مطرح قیاس کرده و موردمطالعه قرار داده ایم به امید آنکه فهم دقیقی از مهندسی مجدد ارائه کرده باشیم و مدیران عالی و بلندمرتبه نیز به اهمیت موضوع و شیوه مهندسی مجدد به عنوان یک ضــرورت اجتناب ناپذیر پی ببرند و آن را به کار گیرند.

مهندسی مجدد و بهبود سازمان
تئوری «بهبود سازمان» چیست؟ بهبود سازمان دانشی است براساس علوم رفتاری که به مجموع و کل سازمان نظر دارد و با همکاری و مشارکت مدیریت عالی سازمان به مورد اجرا گذارده می شود و بر توسعه و تغییر و بهسازی نظامها تاکید می ورزد. فعالیتهای بهبود سازمان در اطراف هدفها و ماموریتهای کــوتاه مدت میان مدت تمرکز دارد و هدف نهایی آن افزایش سلامت و درجه کفایت و اثربخشی سازمانی است.
البته بین مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مدیریت توسعه باید تفکیک قائل شد زیرا این دو مفهوم اساساً دارای نظرگاههای متفاوتی هستند.
هدف از بهبود مدیریت پرورش و بهسازی مدیریت، به صورت انفرادی است درحالی که بهبود سازمان ضمن آنکه به پرورش و بهسازی مدیریت توجه دارد اساساً فعالیتها در اطراف توسعه و بهبود نظامهایی متمرکز می گردد که نقش حیاتی در عملکرد سیستم کلی دارند.
بهبود سازمان را کوششهای بلندمدت برای بهبود فرایندهای نوسازی و تجدیدحیات و حل مسائل و مشکلات بویژه ازطریق مدیریت فرهنگ سازمانی اثربخش با بهره گیری از تئوری و فناوری علوم رفتاری و کاربردی و تحقیقات میدانی می دانند.
باعنایت به تعاریف فوق ملاحظه می شود در دیدگاه بهبود سازمان برای رسیدن به بهبود سازمانی باید از کانال بهبود رفتار سازمانی به بهبود ساختار سازمانی دست یافت ولی در دیدگاه مهندسی مجدد از بهبود فرایندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازمانی می رسند. (شکل 1)
 
بنابراین، مهندسی مجدد بهبود سازمانی با تعریف مبتنی بر فناوری رفتار سازمانی نیست اما به معنای عام خود به بهبود سازمانی منجر می شود. مهندسی مجدد با استفاده از شناخت فرایندهـــ،ـا و اصلاح آنها به بهبود سازمانی می رسد ولی بهبود سازمان با استفاده از فناوری مدیریت علوم رفتاری، همچنین بهبود سازمان به بلندمدت بودن بهبود فرایند نوسازی تاکید دارد و مهندسی مجدد به انقلاب دفعی در سیستم و فرایندها تاکید می ورزد. انجام بهسازی سازمانی در تئوری بهبود سازمان به تهدید رقبا و استمرار بهبود توجـه می کند و در مهندسی مجدد نه تنها به تحولات جدید فنــاوری توجه دارد بلکه فرایند را به گونه ای طراحی می کند که پذیرای فناوریها در آینده نیز باشد و این امکان را پیش بینی می کند که فرایندها مجدداً و مستمراً مهندسی شوند.
در ادبیات بهبود رفتار سازمانی تغییرات سازمانی بدعت سازمانی به تطبیق سازمان با یک ایده، روش، فرایند یا رفتار در سطح سازمان و سطح صنعت، بازارو کل محیط داخلی و بین المللی می پردازد.
ولی در ادبیات مهندسی مجدد، بحث تطبیق سازمان مطرح نیست و برخی گمــان کرده اند مهندسی مجدد همان انتخاب الگوی مناسب (BENCHMARKING) است. و آنها معتقدند برای تطبیق برای رسیدن به وضعیت دلخواه باید یک معیار و شاخص داشته باشند و اگر آن را اجرا کنند به هدف خود رسیده اند
برخی مروجان تئوری انتخاب الگوی مناسب معتقدند امروزه رایانه و نرم افزارهای موجود قادرند پس از دریافت اطلاعات، سازمانهایی را پیشنهاد کنند که ما نیاز داریم
معنی این اعتقاد این است که هرگونه تصوری برای سازمان قبلاً ایجاد وتجربه شده است. یقیناً این دیدگاه با دیدگاه مهندسی مجدد که اعتقاد به بهبود مستمر در سازمان دارد مغایر است. زیرا با این دیدگاه تمام ساختارهای ممکن طراحی شده است و کمالی برای سازمان به جز طراحی فعلی وجود نخواهد داشت. و مهمترین نکته ای که آشکار بیان می دارد اینکه الگوی مناسب نمی تواند مهندسی مجدد باشد. بحث برتری و رقابت در بازار است که در مهندسی مجدد برای اشباع آن بازار اقدامات لازم صورت می گیرد و بدیهی است انتخاب بازار اشباع شده به عنوان الگوی مناسب با خردورزی مغایرت دارد.

تغییر سازمانی
در فلسفه تغییر چند دیدگاه وجود دارد. یک دیدگاه اختیار را برای انتخاب تغییر موردبررسی قرار می دهد. تغییراتی را که آزادانه اختیار می شوند، تغییر برنامه ریزی شده و هدفدار گویند و تغییراتی که بالاجبار بر سیستم تحمیل می شوند را غیر هدفدار می نامند که سیستم ناچار است برای انطباق خود با شرایط جدید برنامه ریزی مجدد داشته باشد.
دیدگاه دیگر تغییرات را ازنظر میزان تاثیرات بررسی می کند و تغییر را به تغییر ساده و عمیق تقسیم بندی می کند.
دیدگاه دیگر زمان انجام تغییر را مدنظر قرار می دهد، در یک شیوه، تغییرات تدریجی را توصیه می کند و در شیوه مقابل تغییرات دفعی، سریع و انقلابی را.
دیدگاه دیگری نیز معتقد است هر سازمان در طول عمر خـــــــود پنج مرحله رشد را می گذراند. تغییرات در درون هر مرحله معمولاً کنترل شده و تدریجی است و تغییرات بین دو مرحله یا بحران دفعی و انقلابی است (نظریه گرانیر GRANIER)(شکل 2).
 
تغییر تکاملی سازمانها عبارت است از تولد، کودکی، جوانی، بزرگسالی، بلوغ، مرگ، تغییر سازگاری تغییرات ساده و سطحی مثل رشد تعداد کارکنان از ده نفر به سی نفر را گویند. تغییرات توسعه ای یا عمیق به تغییراتی همچون تجدیدنظر در شکل ساختاری، نوسازی یا نوآوری گفته می شود.
مهندسی مجدد تغییر هدفدار و برنامه ریزی شده است یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بـــــر سیستم تحمیل شود سیستم پیش بینی تغییرات را می کند. به همین منظور، بهبود و اصلاح فرایندها در مهندسی مجدد فعالیتی مستمر است، اما تغییرات می تواند ساده و یا عمیق باشد.
برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فــــرایندها، تغییرات هم می تواند سطحی باشد و هم می تواند به تغییر در ساختار منجر شود و توسعه ای و عمیق باشد. فلسفه تغییرات در مهندسی مجدد دفعی و سریع است و با تغییرات تدریجی سازگاری ندارد. بنابراین، کسانی که قصد داشته باشند تغییرات تدریجی را به نوعی با تغییرات انقلابی روش مهندسی مجدد تلفیق کنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نکات مشترکی بین تغییرات تدریجی و تغییرات ناگهانی وجود داشته باشد زیرا روش انجام کار کاملاً متفاوت است. به عبارت دیگر، ممکن است از هر دو راه به یک نتیجه واحد رسید ولی امکان ندارد در آن واحد در مسیر رشد هم سواره و هم پیاده بود و بالاخره اینکه در مسیر تکاملی سازمانها، جایگاه مهندسی مجدد کجاست؟ آیا در مرحله جوانی می توان به مهندسی مجدد تمسک جست یا فقط باید قبل از مرگ سازمان به مهندسی مجدد پناه برد؟
مهندسی مجدد از مرحله کودکی تا پیش از مرگ در هر سازمانی قابل اجرا است زیرا سازمانها همیشه مسیر تکاملی را تا انتها طی نمی کنند و بسیاری از بنگاههای اقتصادی در مرحله جوانی و بزرگسالی امکان مرگ و میر دارند.

کایزن
کایزن چیست؟ کایزن یک واژه ژاپنی است که از لغت «KAI» به معنای تغییر و «ZEN» به معنای بهبود تشکیل شده است. این مفهوم دارای دو پایه اساسی که عبارتند از بهبود مستمر و مشارکت کلیه کارکنان.
فلسفه کایزن عبارت است از رشد و توسعه تدریجی و همیشگی از طریق بهتر انجام دادن کارهای کوچک به منظور نیل به استانداردهای بالاتر و بهتر. کایزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولی دائمی است و توأم با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان. کایزن مفهومی است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی مثل مشتری گرایی&، کنترل کیفیت جامع و تولیـــد به موقع و نظام پیشنهادات و... را دربرمی گیرد و از همین جهت این واژگان تقریباً مترادف با کایزن شده اند.
از ویژگیهای جالب کایزن عدم نیاز قطعی آن به فناوری پیچیده یا آخرین دستاوردهای فناوری است.
دکتر دمینگ خطاب به ژاپنی ها اظهار داشت «شما می توانید کالای با کیفیت تولید کنید، برای بقا در بازار بــــــاید راجع به مصرف کننده تحقیق کنید، به آینده بنگرید. شما می توانید ازطریق کنترل کیفیت فرایند و نیز مشخصه هایی که درحد ممکن تغییرپذیرند همچنین درباره مصرف کننده و طراحی مجدد تولیدات به مقصود برسید. سعی نکنید تنها سازنده باشید آن هم برای فروش بلکه محصول را طراحی مجدد کنید و سپس دوباره فرایند را تحت کنترل درآورید. این کار دوباره و دوباره ادامـــــه می یابد و کیفیت همچنان افزایش می یابد».
بحث کیفیت و بهبود پیش از آنکه در ژاپن نهادینه شود در غرب پی ریزی شد.
درخصوص کایزن و کیفیت در ژاپن و غرب ملاحظه می شود غرب به روشهای مبتکرانه و جدید و نوآوری برای تحقق کیفیت تاکید می ورزد ولی در روش کایزن نیازی به فناوری پیچیده و یا آخرین دستاوردهای فناوری نیست. محور مباحث کایزن و نوآوری در غرب و اروپا کیفیت محصول تولیدشده برای تصاحب سهم بیشتری از بازار است و طرفداران کایزن اعتقاد به اصلاحات تدریجی و جزئی دارند و معتقدند نوآوری با اصلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود ازطریق سرمایه گذاری وسیع در فناوری و تجهیزات جدید در غرب به وجود آمده است.
روش مهندسی مجدد روش اصلاح فرایندها باتوجه به آخرین دستاوردهای فناوری است. یعنی اگر بخواهیم باتوجه به آخرین دستاوردهای فناوری مجدداً آغاز کنیم چگونه آغاز می کنیم. بنابراین، هیچ وجه مشترکی بین دیدگاه مهندسی مجدد و کایزن که توجهی به آخریـــن دستاوردهای فناوری ندارد، دیده نمی شود.
کایزن به بهبود وضعیت موجود می اندیشد و مهندسی مجدد به آنچه که باید باشد. برای طرح ریزی مجدد، اینکه افراد و شرکتها دیروز کارها را چگونه انجام می دادند اهمیتی ندارد. دیدگاه کایزن و مجموعه تحت چتر کایزن مثل TQM وJIT و نظام پیشنهادات و... ازطریق مساعــــدت بخشهای مختلف سازمان اجرا می شود ولی مهندسی مجدد ازطریق نخبگان در صنعت و فنــاوری و کارکنان اجرایی اجرا می شود. به عبارت دیگــــر، مهندسی مجدد به وسیلـــــه متخصصان اجرا و طرح ریزی می شود ولی در مجموعه چتر کایزن با مشارکت جمعی.
TQM بهسازی مستمر کلیه مراحل و فعالیتهای تولیدی ازطریق همکاری و مساعدت بخشهای سازمان است اما در مهندسی مجدد ممکن است کلیه مراحل تولید بهسازی گردد و یا کلاً از گردونه فعالیت خارج شود. مهندسی مجدد بیشتر روی حذف لایه های اضافی سازمان تاکید دارد.
مهندسی مجدد برای رسیدن به کیفیت محصول، فرایندها را اصلاح می کند و یا بهترین فرایند را جایگزین می سازد ولی در کایزن بهبود مستمر و تدریجی است و کیفیت محصول با بهبود مستمر و تدریجی ایجـــاد می شود و از روش مهندسی معکــــــوس بهره برداری می گردد، و غرب با خلاقیت و نوآوری به دنبال آن است که کیفیت محصول تولیدشده را ارتقا بخشد.
شرط زمان برای مهندسی مجدد اصل و رکن است ولی درکایزن زمان برای تصاحب سهم بازار رکن نیست. مهندسی مجدد انقلابی و سریع است ولی کایزن رفرم است و حرکت آرام است.
بنابراین، مشخص است که مهندسی مجدد و کایزن و مجموعه تحت چتر کایزن دو روش مستقل و متفاوت از هم هستند که قابل جمع شدن با هم نیستند و در راه رسیدن به هریک از آنها نمی توان به روش دیگرنظر داشت. حال اگر وجوه مشترکی هم داشته باشند در اجرای طرح اهمیتی ندارد. اما سرعت رشد اختراع در ژاپن و شرق آسیا به قدری است که غرب نیز از تکیه بر نبــوغ مخترعان دست برداشته و به چاره اندیشــــی پرداخته و به مهندسی مجدد رو آورده است.
نکته مهم دیگری که موجب اشتباه برخی را فراهم کرده است واژه مهندسی معکوس (REVERSE ENGINEERING) است که گاهی به جای مهندسی مجدد درنظر می گیرند. در تعریف مهندسی معکوس آورده اند «ساخت مجدد محصول در یک فرم و شکل جدید با مشخصات عملیاتی مناسب تر را مهندسی مجدد گویند که طی فرایند مهندسی معکوس محصولات و سیستم های موجود برای کشف طراحی های آنها با استفاده از اصول مهندسی مستقیم (FORWARD ENGINEERING) و تجدید ساختار این اجرای باارزش از توسعه فناوری انجام می پذیرد>».
طرفداران مهندسی مجدد بدانند که اشتباه آشکاری است که مهندسی معکوس روشی برای دسترسی به فناوری از روی فناوری و یا محصولات موجود است.
در مهندسی معکوس، محققان سعی در به دست آوردن مدارک و نقشه های طراحی محصول می کنند تا طی مراحل نمونه سازی و نیمه صنعتی در صورت لزوم، ساخت و تولید محصول طبق مشخصات و استانداردهای فنی محصول الگو، انجام پذیرد. از این جهت، مهندسی معکوس را مشابه سازی، کپی سازی، نسخه برداری و یا تقلیدی آگاهانه قلمداد کرده اند. درحالی که مهندسی مجدد یک برداشت نوین در مدیریت در رابطه با تغییر فرایند فعالیت یک سازمان است.

مهندسی نوآوری
نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد و معنی آن در طول زمان دچار تغییر شده است. برخی نوآوری را همانند اختراع می دانند درحالی که نوآوری (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوری وسیعتر از اختراع است. اختراع دستیابی به چیزی یا روشی جدید است و حاصل اختراع محصولی است که مشتری آن، محققان و متخصصان هستند و نوآوری معرفی یا کاربرد چیزی یا روشی نوین است که حاصل نوآوری محصولی است که مشتری آن عموم مردم و مصرف کنندگان معمولی هستند.
اختراع همبستگی نزدیکی با اکتشاف دارد، زیرا اکتشافات اغلب به اختراع منجر می شوند ولی اختراع با خلاقیت نیز تفاوت دارد. اختراع نتیجه فعالیتهای علمی و تجربی است درحالی که خلاقیت عموماً فعالیتی آفرینشی و هنری است.
اختراع زمانی به نوآوری تبدیل می شود که در قلمرو اقتصادی به صورت کالاهای تولیدشده یا فرایندهای تازه بهبود یافته تجلی کند. برخی نیز نوآوری را به نوآوری تکنولوژیکی، نوآوری محصول و نوآوری فرایند تقسیم بندی کرده اند.
نوآوری و فرایند را نوآوری بنیادی در فناوری تولید محصول (در قالب تجهیزات جدید یا روشهای مدیریتی و یا هر دوی آنها) می دانند و معتقدند نوآوری فرایند و محصول کاملاً به یکدیگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوری محصول کاهش می یابد نرخ رشد نوآوری فرایند افزایش می یابد.
پیتر دراکر در سال 1991 درخصوص نوآوری مـــی گوید: نوآوری عمدتاً به آنچه می توانیم آن را کنارگذاری سازمان یافته بنامیم مربوط می شود.
اقتصاددان فرانسوی ژان باتیست سی (J.B.SAY) در دویست سال پیش عنوان پیشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامیــه ای بود که در آن به معرفی افراد خراب کننده و به هم زننده سازمان کهنه بپردازند. پس از وی «شامپیتر» تنها اقتصاددان نوینی است که پیشتازی را جدی گرفته و آن را تخریب سازنده نامید.
برای رسیدن به جانشینی نو و بهتر، به ناچار باید کهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بی بازده ها، همراه با اشتباهها، لغزشها و کجرویهای ناشی از آنها را دور ریخت.
چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهایی یابند خود را مسموم خواهندکرد. آنها بایستی به تخریب سازمان یافته بپردازند و این کاری بس مشکل است زیرا بیشتر سازمانها احساس ژرفی نسبت به آنچه ساخته اند پیدا می کننـــــــد که دل کندن از آنها را دشوار می سازد...
تمرین بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر، مدیران را وامی دارد تا هر فرآورده و روشی را که در سازمان موجود است بدون نیاز به بررسی عملکرد هریک از کارکنان دوباره ارزیابی کرده و بپرسند که اگر فلان فرآورده را در میان تولیدات خود نداشتیم و تازه می خواستیم بسازیم، آیا با داشتن اطلاعات کنونی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست؟ چنانچه پاسخ منفی باشد فوراً نگویید که بهتر است که از یک گروه مشاوران مدیریت دعوت کنیم تا ما را راهنمایی کنند. بلکه از خود بپرسید پس چه باید می کردیم؟ در برخی موارد پاسخ ساده کردن کار است و در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف ساخت و دگرگون کرد. نکته مهم آن است که باید کاری کرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوری است.
دستــاویز متداولی که اختراع تنها ویژه نابغه هاست، دیگر رنگی ندارد. همه شرکتها، صرفنظر از رشته کاری، اینک می توانند خود را به گونه ای سازمان دهند که توان پرداختن به نوآوری و کارآفرینی هدفدار را داشته باشند.
نوآوری نظام یافته عبارت است از «جستجو درپـــی دگرگونیهای هدفدار و سازمان یافته است که در سایه تجزیه و تحلیل نظام یافته فرصتها ممکن است که نوآوریهای اقتصادی و اجتماعی به بار آورد».
سیر تحول ایجادشده در مفهوم نوآوری بیانگر آن است که غرب نیز نوآوری را صرفاً اختراع نمی داند و برخلاف تصـــــــور نظریه پردازان کایزن در تعاریف جدید، نوآوری همیشه با اصلاحات کلی ازطریق سرمـــــایه گذاری وسیع در فناوری ایجاد نمی گردد.
بحث نوآوری به معنای کنارگذاشتن سازمان یافته و تخریب سازنده بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسی مجدد بسیار نزدیک هستند و ممکن است برخی به دلیل نزدیکی مباحث دچار اشتباه شوند.
حال بررسی می کنیم آنچه که مهندسی مجدد را به عنوان یک تئوری و متدلوژی از مباحث نوآوری جدا می کند چیست؟ چرا مهندسی مجدد یک منشور انقلابی است؟
همانگونه که می دانیم تا سال 1991 در واژگان مدیریت نامی از مهندسی مجدد برده نشده و مایکل همر اولین کسی است که واژه مهندسی مجدد را وارد ادبیات مدیریت کرده است، مقالات بسیاری از سوی سایر اندیشمندان منتشر گردیده که به ظاهر قرابت بسیاری با مباحث مهندسی مجدد دارد ولی مهندسی مجدد نیستند. پیتر دراکر در مقاله که در سال 1991 منتشر کرد مطالبی آورده اند که به ظاهر بسیار نزدیک با مهندسی مجدد است (ولی کسی مدعی نشده است که مباحث دراکر مهندسی مجــدد است). دراکر می نویسد اگر می خواستیم فلان فرآورده را تازه بسازیم با داشتن اطلاعات کنونــــی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست.
چنانچه پاسخ منفی باشد، از خود بپرسید پس باید چه می کردیم، در پاره ای از موارد پاسخ ساده کردن کار است... در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف و دگرگون کرد.
اما دلیل اینکه مطالب فوق مهندسی مجدد نیستنـــــد این است که در مهندسی مجدد نمی پرسند چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم. یا چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم تندتر انجام دهیم یا اینکه چطور می توان کاری را با هزینه پایین تر انجام داد. بلکه به جای آن می پرسند کاری را که انجام می دهیم چرا انجام می دهیم، واقعاً چرا؟
طرح ریزی دوباره یا مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. طرح ریزی دوباره وصله کردن پارگیها یعنی تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر کارکردن نیست. مهندسی مجدد آنچه را هست نادیده می انگارد و بر آنچه باید باشد متمرکز می کند. یعنی نادیده گرفتن تمام ساختارها و روشهای موجود و ابداع راههای کاملاً تازه در دیدگاه نوآوری می توان به اصلاحات جزئی نیز پرداخت ولی از دیدگاه مهندسی مجدد اصلاحات جزئی نیاز به مهندسی مجدد ندارد، هرچند ممکن است اصلاحات مهندسی مجدد در برخی بخشها اصلاحات و بهبود جزئی نسبت به گذشته ایجاد کند. مهندسی مجدد اصولاً برای اصلاحات چشمگیر که مستلزم تخریب ساختارهای قدیمی است به کار گرفته می شود.
تفاوت عمده بحث نوآوری با مهندسی مجدد در نحوه دگرگون سازی است (که هم «دراکر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند). شیوه دگرگون سازی که مبتنی بر اصلاح فرایندها باشد و از اصلاح فرایندها به اصلاح سازمان برسیم شیوه مهندسی مجدد است که «همر» آن را ارائه کرد. در صورتی که در دگرگون سازی موردنظر «دراکر» این شیوه ارائه نشده و به سایر شیوه ها (مثل تنظیم بودجه برمبنای صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و کارآفرینی نظر داشته اند که متد خاص خود را دارند.
بــرخی نظریه پردازان، مهندسی مجدد را رده بندی کرده و معتقدند سه رده بهبود فرایند، طراحی مجدد فرایند و دگرگون سازی سازمان برای مهندسی مجدد وجود دارد که بهبود فرایند پایین ترین رده فرایند مهندسی مجدد است و بهبــود کل آن از ابتدا تا انتهای فرایند را دربرنمی گیرد. به نظر می رسد، فلسفه مهندسی مجدد با مهندسی فرایند خلط شده و به این نظریه منجر گردیده است. در فرایندهای کار یا جریان کار سوالهای این چنینی مطرح است. آیا جریان کار خوب است، در کجا کارها کند می شوند و یا شتاب می گیرند؟ آیا در جریان کار گلوگاه وجود دارد؟ آیا مراحل کار به موقع هستند؟
بحث مهندسی مجدد این نیست که کاری که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم یا تندتر انجام دهیم یا با هزینه پایین تر انجام دهیم، بحث این است که چرا انجام می دهیم و چرا با این شیوه انجام می دهیم. در مهندسی مجدد تغییر معیار عملکرد از فعالیت به نتیجه فعالیت است. مشتری کاری ندارد گردش کار ما چقدر خوب صورت می گیرد. در جریان کار گلوگاه وجود دارد یا خیر؟ مشتری محصول و خدماتی را می خواهد که برایش دغدغه و ناراحتی ایجاد نکند و به سهولت قابل دریافت باشد. بنابراین، هدف طرح ریزی مجدد ومهندسی دوباره فرایندها هستند نه سازمانها.

علل عدم موفقیت مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یک شعار یا علامت مرغوبیت کالا وخدمات نیست، بلکه لباس مهندسی مجدد برای بنگاههایی برازنده خواهدبود که قابلیت پذیرش آن را داشته باشند در غیر این صورت مفید که نیست بلکه هزینه گزافی است که بر بنگاه اقتصادی و یا نهاد اجتماعی تحمیل می شود. بنگاههای اقتصادی که انحصار کالا و خدماتی را داشته باشند و بازار آنها تضمین شده باشد و نخواهند وارد بازار جهانی شوند به هیچ وجه جایز نیست مهندسی مجدد کننــــد. البته به شرطی که پیش بینی برای ادامه انحصار وجود داشته باشد.
مهندسی مجدد شیوه ای از بهبود و اصلاح است که ایجاد جهش می کند. بنابراین، بنگاههایی که نیاز به جهش ندارند می توانند از سایر روشهای بهبود و اصلاح بهره گیرند. بحث زمان در مهندسی مجدد بسیار حیاتی است و باتوجه به شکل وموضوعهای مطرح، مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهشی تعیین می گردد. مثلاً فعالیتی که با به کارگیری سایر روشهای بهبود و اصلاح به بیست سال زمان نیاز دارد اگر در روش مهندسی مجدد در پنج سال صورت گیرد جهش محسوب می گردد و همین طور فعالیتی که با سایر روشهای بهبود و اصلاح پنج سال زمان نیاز داشته باشد اگر در دو سال صورت گیرد جهش به شمار می رود.
سازمانهایی که مشکلی به نام زمان ندارند و یا احتیاج به اصلاحات جزئی دارند بهتر است از سایر روشها استفاده کنند و یقیناً اگر چنین سازمانهایی ازمهندسی مجدد استفاده کنند موفق نخواهندبود، زیرا مهندسی مجدد برای ترمیم آنچه که از پیش وجود دارد نیست. مهندسی مجدد تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر کارکردن نیست و آنهایی که می پندارند فناوری تنها عنصر اســاسی در طرح ریزی مجدد است در اشتباه هستند.
تشخیص مشکلات در بنگاه اقتصادی و نهادهای اجتماعی و پیشنهاد درمان مناسب برای اصلاح و بهبود آنها بالاترین تخصص و تجربه در مدیریت است. برخی سازمانها ممکن است با ایجاد یک سیستم نظام پیشنهادات اکثر مشکلاتشان مرتفع گردد. بنابراین، مهندسی مجدد برای سازمانهایی که بدان نیاز ندارند، موفق عمل نمی کند.
عامل دیگر عدم موفقیت مهندسی مجدد، تلفیق آن با سایر روش بهبود و اصلاح است. برخی گمان کرده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسی مجدد و ادامه اصلاحات با TQM است و برخی نیز معجونهای مختلفی ارائه کرده اند.
مهندسی مجدد در سایه حمایت قوی مدیریت ارشد و به کارگیری نیروهای مرتبط با فرایند و آموزش مناسب بـــــــــه کلیه دست اندرکاران امکان موفقیت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و حمایت کافی صورت نگیرد مهندسی مجدد با ناکامی مواجه خواهدشد. در اجرا نیز بیشتر ناکامیهای مهندسی مجدد ناشی از شکست در رهبری است.

ضرورت مهندسی مجدد
مهندسی مجدد اگر چه برای اولین بار توسط مایکل همر در ادبیات مدیریت وارد شد ولی برای اولین بار توسط مایکل همر صورت نگرفت، بلکه انجام تغییرات اساسی در بنگاههای اقتصادی دچار بحران شده، تئوری مهندسی مجدد را در اندیشه مایکل همر شکوفا کرد.
بی شک مهندسی مجدد در طول تاریخ بشر بارها و بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسی مجدد مایکل همر نیست. وی از نهضت حضرت موسی (ع) تحت عنوان مهندسی مجدد یاد می کند و می گوید: ما می دانیم که پیامبران دو دسته اند، برخی صاحب کتاب و شـــــریعت و ایجادکننده نهضت و برخی ادامه دهنده نهضت و پشتیبان نهضت ایجاد شده و مسئول حفظ و صیانت از نهضت بودند. پیامبرانی که ایجاد نهضت کردند مثل حضرت موسی(ع)، عیسی(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسی خود مهندسی مجدد کردند.
دینی که تحریف شده و از مسیر خود خارج شده به منظور بازگشت به مسیر اصلی نیاز به مهندسی مجدد دارد. اکثر مکاتب جهانی نیز معتقدند در آخرالزمان مصلحی ظهور خواهدکرد و عدالت اجتماعی را به ارمغان خواهدآورد. شیعیان نیز اعتقاد دارند زمانی که دین اسلام تحریف شده و فساد درمیان مردم رایج می شود اما موعود ظهور خواهدکرد. در اعتقادات شیعه وجود دارد که امام زمان آخرین اطلاعات و علوم را در اختیار دارد و اصلاحات را براساس آخــــرین دستاوردهای فناوری پی ریزی می کند.
بنابراین، می توان نتیجه گرفت مهندسی مجدد تنها یک ضرورت برای بنگاههای اقتصادی نیست بلکه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است. همه نهادها که دارای بحران هستند و یا پیش بینی می کنند دچار بحران خواهندشد و حتی نهادهایی که در اوج اقتدار هستند نیز می توانند برای تعالی و در اوج ماندن از مهندسی مجدد بهره مند گردند.
در تئوری استراتژی رقابت آمیز تمام سازمانها نه تنها درگیر رقابت می شوند بلکه با سرعت تغییر در رقابت مواجه می گردند. سرعتی که با هر پیشرفت فناوری جدید، هر رقیب خــــــارجی و هر موافقتنامه تجاری بین المللی جدید تحت تاثیر قرار گرفته و شتاب می گیرد. استراتژی رقابت براین نکته استوار است که با تهدیدها مواجه شده و روی فرصتها سرمایه گذاری کنیم. استراتژی رقابتی درنتیجه پاسخ به سه سوال به وجود آمده است:
1 - سازمان اکنون چه می کند؟
2 - چه اتفاقی در محیط سازمان می افتد؟
3 - سازمان در مقابل باید چه بکند؟
مهندسی مجدد رویکرد برنامه ریزی و کنترل تغییر است: توانایی ارزیابی، برنامه ریزی و اجــرای تغییر به صورت مداوم، توانایی تجزیه و تحلیل اثرات مرتبط با تغییرات. 1

منابع و ماخذ:
1 - مایکل همر و جیمز چمپی - مهندسی مجدد - ترجمه ایرج پاد (1374) ناشر سازمان مدیریت صنعتی (چاپ اول).
2 - پیتر، اف، دراکر - مدیریت آینده - ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی نژاد - (1375) ناشر موسسه خدمات فرهنگی رسا (چاپ دوم)
3 - ماساکی ایمایی - کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپن - ترجمه محمدحسین سلیمی 01373) - نشر دانشگاه امیرکبیر (چاپ دوم)
4 - محمدتقی مهدوی - فرهنگ توصیفی تکنولوژی - (1380) چاپ اول - ناشر: نشر چاپار
5 - م حسین زاده داداش - کنترل کیفیت آماری - ناشر مؤلف (دانشگاه شهید بهشتی)
6 - فریدریش کلاسل - ترجمه گروه مترجمان (وزارت صنایع)
7 - انواع تغییر - فصلنامه مدیریت و توسعه - شماره 8
8 - فرهاد عظیمی - رازهای نهفته در قدرت کایزن - مجله یادمان - شماره 10
9 - جمشید الیاسی خطبه سرا - درآمدی بر بهبود سازمانی - مجله زمینه - شماره 29 - آذر 1372
10 - صدراله البرزی - چگونگی تکامل استراتژی رقابتی - مجله زمینه - شماره 29 - آذر 1372
11 - مجید پسران قادر - بهسازی سازمانی درآمدی بر بهینه سازی تصمیمات شورای عالی اداری - مجله زمینه - شماره 28 - آبان 1372
12 - دکتر محمد جواد عاصمی پور - فرایند بهبود سازمان مدیریت به عنوان راه تحول اداری - مجله زمینه شماره 28 - آبان 1372
13 - غلامرضا نصیرزاده - مهندسی مجدد شروع دوباره - تدبیر - شماره 51
14 - مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار - مترجم فرشید عبدی ملک آبادی - تدبیر - شماره 90
15 - دکتر سلیمان ایران زاده - مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد استراتژی تلفیق و هماهنگی - تدبیر - شماره 91
16 - سامسونگ مهندسی مجدد به سبک کره ای - مترجم مریم فتح ا... پور - تدبیر - شماره 71
17 - فرشید محمدنژاد - تکنولوژی اطلاعات و مهندسی مجدد و منابع انسانی - تدبیر - شماره 94
18 - محسن عطاران - چرا باز مهندسی به ناکامی می انجامد - مترجم پیمان نوذری - مجله تحول اداری - سال سوم - خرداد 81
19 - دکتـر کوئل کهن - باز مهندسی مدیریت دولتی - مجله مدیریت دولتی - شماره 37
20 - مجتبی رجب بیگی - کاربرد باز مهندسی در تحول اداری - مجله تحول اداری - شماره 38 و 39
21 - دکتر محسن قدمی - سمینار مفهوم مهندسی مجدد - سال 1382 - سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی ایران