عنوان مقاله: تلفیق مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی
مولف/مترجم: ایازالله بابایی
موضوع: مدیریت دانش / یادگیری سازمانی
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: ORGANIZATIONS & PEOPLE
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه:
هدف مقاله بررسی این موضوع است که چرا مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی، به عنوان فرایندهای کلیدی در سازمانها، باید ادغام شوند.
مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی تا مدت زیادی در عمل به عنوان واقعیتهای تقریباً جدا از هم درنظر گرفته می شدند، با این حال، عناصر مشخص مشترکی بین آنها وجود دارد. علاوه بر این، تکامل هر دو فرایند، سوالهای مهمی را درباره اینکه آیا سازمانها می توانند در برابر تغییرات سریع در حیطه اقتصاد، جامعه و محل کار، دوام بیاورند، مطرح می کند. حال، زمان آن فرارسیده است که تأمل کنیم و به مدیریت دانایی و یــادگیری سازمانی نگاه دقیق تری داشته باشیم.
بارها نـــادرستی این فرضیه که فناوری می تواند جایگزین دانش انسان شود یا معادل آن را ایجاد کند، ثابت شده است.(DAVENPORT & PRUSAK, 1998: 167)

خلق چشم انداز
موضوع مدیریت دانایی به سرعت در سازمانها و ادبیات کسب و کار، اهمیت پیدا کرده است. اگرچه به نظر می رسد درحال حاضر سازمانها تلاش می کنند تا به مسائل اساسی مانند رقابت جهانی، پیشرفتهای سریع فناوری، بازارهای فشرده کار و تغییر ویژگیهای جمعیتی جـــامعه پاسخ دهند، تا حدودی نگران کننده باشد. پس چگــــــونه سازمانها، ذخیره های عظیم و فزاینده داده ها و اطلاعاتی را که مولد هستند، مدیریت کنند؟
ما در پشت ترافیک پست الکترونیک و همچنین زیــر فشار کارهای سنگین تر غرق شده ایم و درحـــال مبارزه با شیوه زندگی آشفته تری هستیم. به دلیل نداشتن تصویر بهتر از زندگی و آنچه که واقعاً برای ما مهم است، زیان می بینیم. فناوری ابزار شگفت انگیزی است که به ما کمک می کند تا در کارمان موثرتر باشیم و زندگی خود را راحت تر اداره کنیم. اما همچنان خطر جابجایی فناوری، از ابزار به ارباب وجود دارد: کدام یک به دیگری خدمت می کند؟ (انسان یا فناوری - م)
مدیریت دانایی به عنـــوان یک عامل نجات بخش ظهور کرده و می تواند موفقیت سازمانها را تضمین کند. هزاران شرکت مشاوره در سرتاسر آمریکا، برای اداره «سرمایه های دانش» و «سرمایه های فکری» سازمانها، «راهکار» ارائــه می دهند. این راهکارها، به گونه ای ثابت، جهت گیری تکنولوژیک دارند. اما آنچه فراموش شده است بعد انسانی مسئله است.
مدیریت موازی با مدیریت دانایی، همان یادگیری سازمانی است.
درمفهوم سنتی انجمن منابع انسانی، یادگیری سازمانی، به دلیل فقدان ساختار ازسوی مدیریت دانایی، موردانتقاد قرار گرفته است. مدیریت دانایی، ابتدا از مدیریت اطلاعات، فناوری اطلاعات، بازاریابی و مالی نشأت گرفته است و ازسوی انجمن منابع انسانی، خیلـــــی تکنولوژیک درنظرگرفته می شود. داونپورت و پروساک (1998) در کتاب خودشان «دانش عملی»، توضیــــــح می دهند که اگر سازمانها با تمرکز بر روی یــــادگیری سازمانی، به مدیریت دانایی نزدیک شوند، بسیار مطلوب خواهدشد. آنها به یک نکته مهم به وسیله نوناکا و تاکوچی (شرکت تولید دانش، 1995) تاکید می کنند: «... ترکیب افراد، باتجربه و دانش متفاوت، یکی از شـــرایط ضروری برای خلق دانایی است». (ص 60)

امیدی هست
بعضی ها اخیراً دریافته اند که باید مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی را ادغام کنند. من در کنفرانسی در سپتامبر 2000 در شیکاگو تاکید کردم که مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی دو موضوع مرتبط با هم هستند و به همدیگر نیاز دارند.
دیویولریچ، یکی از سخنرانان اصلی، تاکید کرد: «مدیریت دانایی صرفاً یک فرایند درونی نیست، بلکه فرایند برونی نیز هست... آن موضوع یک رویداد نیست بلکه یک عمل و قابلیت کلیدی است». مدیریت دانایی، بهتر است در مرکز واقع شود و به وسیله عناصر اساسی مانند سهــامداران (به عنوان مثال اتحادیه ها و کارکنان)، مشتـــــــریان، سرمایه گذاران، رهبری و سازمان، حمایت شود. درنظر یولریچ، یکی از بزرگترین مسائلی که سازمانها بــــا آن روبرو هستند، نه تولید ایده ها، بلکه پخش آنها در سرتاسر سازمان است. زمانی که سازمانها، به پایگاههای عملیاتی (اطلاعاتی) و مرزهای جغرافیایی دست می یابند، سهم ایده ها از بین می رود. علاوه بـــر این، گرایش انسان به ذخیره کردن اطلاعات به عنوان ابزار قدرت است که به تضعیف خلق دانایی کمک می کند.

سخنران بعد از یولریچ، ساینت - اونگه، معاون ارشد کلاریکا، تاکید می کند که ساختار دانایی و یادگیری اکثر سازمانها، ساختاری آشفته است و درواقع، هرکدام به تنهایی ناقص و ناتوانند. ساینت - اونگه، دانایی و یادگیری را به عنوان یک چیز واحد و مشابه می بیند. او بیان می کند که سازمانها باید برای ظرفیت سازی یادگیری و دانایی خود، به خلق فرهنگ خودابتکاری، روابط با دیگران و مسئولیت فردی، بپردازند. این نوع فرهنگ بسیار متفاوت از فرهنگ وابستگی، پایگاههای عملیاتی (اطلاعاتی) و انباشت اطلاعات است. این مدل، سنتی است و مدلی است که امروزه در سازمانها بسیار رایج است.
درآوردن یک سازمان به حالت تسهیم دانایی، خودابتکاری و مسئولیت فردی، افراد را دچار مشکل می سازد. افراد باید یاد بگیرند که چگونه مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و چگونه رابطه برقرار کنند.
دیگر سخنران اصلی کنفرانس، پیترسنگه، تبیین کرد که برای خلق دانایی، بایستی بعداز یادگیری، کاری جدی صورت گیرد. حال آن کار، هر کاری می خواهد باشد. انباشت اطلاعات، عمل مخربی است که به کاهش اعتماد و تضعیف همکاری در سازمان، منجر می شود.

از انباشت تا گفتگو
برای اینکه یادگیری بهینه شود و دانش پس از تولید در سرتاسر سازمان توزیع شود، کاملاً ضروری است که افراد (به عنوان مثال، تیم های پروژه و انجمنهای کار) با یکدیگر همکاری کنند و خود در دریافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند.
درحقیقت، برای حمایت تولید، توزیع و مدیریت اطلاعات و نهایتاً خلق دانایی، ساختار ضروری است. بنابراین، مدیریت دانایی مانند یادگیری سازمانی یک فرایند است. ادغام این دو با رعایت تاریخ، نقاط قوت و محدودیتهای آنها یک چالش است. اولین گام، این است که بین دست اندرکاران و ذی نفعان سازمان گفتمان ایجاد کنیم. کوتاهی در کشاندن این افراد به پشت میز مباحثه، موجب نگرانی، ترس و توهمات و غیره می شود. تعهد نسبت به حفظ پایگاه های اطلاعاتی راهی به سوی مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی است. برقراری گفتگــــوی مستمر، منجر به خلق زمینه و چشم انــــداز مشترک برای سازمان می شود که خود این موضوع ازطریق احترام و اعتماد متقابل، برداشتن گامهای مذکور و انباشت اطلاعات تحقق خواهدیافت. تمرکز بایــــد روی این مسئلـــــه باشد که چگونه به نحو مشارکت جویانه درجهت تحقق فرهنگ یادگیری، کار کنیم تا مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی به عنوان دو فرایند درهم تنیده موردبررسی قرار گیرد؟
توضیح ذیل از کتاب «توانایی خلق دانش» بر اهمیت حیاتی برقراری گفتگوی مستمر، در سازمانها تاکید می کنند: «کاملاً تعجب آور است که مدیران و دانشگران در متمرکز کردن سیستم های پرهزینه فناوری اطلاعـــات، پایگاه های اطلاعاتی معین و اندازه گیری ابزارها اصرار می کنند، حال آنکه، یکی از بهترین ابزار برای توزیع و خلق دانایی، در درون شرکتهایشان وجود دارد، بر اهمیت مباحثه دیگر زیاد تاکید نمی کنیم. می دانیم که مباحثه خوب، مهد دانایی اجتماعی درهر سازمان است».(KORGH, ICHIJOND NONAKA, 2000:125)
ننسی دیکسون، سخنران و نویسنده مشهور مدیریت دانایی، درکتابش، «دانایی مشترک>>»، بیان می کند: «همه سیستم های مدیریت دانایی که من مطالعـــــه کرده ام، ابتدا به عنوان سیستم های فناوری، طرحی شده بودند که درجهت ترکیب فناوری و جلسات رودررو به وجود آمدند... اگر بخواهیم افراد در سازمانهایشان دیگران را در آنچه که آنها یاد گرفته اند، سهیم کنند، باید شرایطی ایجاد کنیم که افراد نفع شخصی خود را در سهیم کردن دیگران بدانند.
در ذیل، دو تعریف درباره مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی، ارائه می شود. این دو تعریف را از میان ایده های گوناگون بیرون کشیده و با دیدگاه خود ادغام کرده ام. شما در سازمان خود ممکن است بخواهید آنها را به عنوان یک روش برای شروع بحث، درباره دانایی و یادگیری به کار ببرید.
مجموعه ای از اصول توأم با این دو تعریف است که می بایست فرایندهای مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی را ادغام کند.
در اینجا می خواهم یکی از پیامهای اصلی پیتر سنگه را در کنفرانس شیکاگو، تکرار کنم: یادگیری، قابلیت ما را بالا می برد تا دانایی را از طریق عمل اثربخش، افزایش بدهیم.
برای تحقق این امر، یک رویکـــرد مشارکت جویانه (همکارانه)، پویا و انسانی موردنیاز است تا بتوانیم دانایی را از فرایندهای یادگیری تـــولید و توزیع کنیم، خواه آنها از تیم های پروژه، انجمنهای کار و گروههای مجازی و یا هر چیز دیگر باشد. ساختار و فناوری - تواناسازان اصلی - ابزاری هستند که ما را در این تلاش حمایت می کنند. اگر ما این موضوع را پیش روی خود داشته باشیم، در مسیر ثابت قدم می مانیم تا فرهنگهای قوی دانایی و یادگیری را در سازمان خودمان ایجاد کنیم.
در اقتصاد جدید، بحثها مهمتر از کار هستند. بحثها، روشی هستند که دانشگران کشف می کنند آنچه را که آنها می دانند، با همکارانشان درمیان می گذارند و در این فراینـــــد، دانش جدید برای سازمان ایجاد می شود.(WEBBER,1993:24)

تعاریف عملی
یادگیری سازمانی: فرایندی است پویا که سازمان را قادر می سازد تا به سرعت با تغییر سازگاری یابد. این فرایند شامل تولید دانش جدید، مهارتها و رفتارها می شود و به وسیله تسهیم میان کارکردی و یادگیری همکارانه، تقویت می شود. نتایج این دو اصل، خلق فرهنگ یادگیری و فرهنگ مشترک درمیان همه کارکنان است.
مدیریت دانایی: نقش حیاتی درحمایت از یادگیری سازمانی ایفا می کند، زیرا تسهیم اثربخش دانــــایی جمعی سازمان را تسهیل می کند. مدیریت دانایی، فرایند سیستماتیک منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوریهای اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان را شناسایی، مدیریت و تسهیم کند. این دارائیها شامل پایگاههای اطلاعاتی، اسناد، سیاستها و رویه ها می شود. علاوه براین، هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی کارکنان را شامل می شود، و از روشهای متنوع و گسترده بـــرای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده می کند.
9 اصل زیر به عنوان پایه ای برای فرایند ادغام مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی به کار گرفته می شود:
مدیریت، رهبری و تعهد به یادگیری را آشکار می سازد و دانایی را به وسیله طراحی رفتارهای مطلوب و تشخیص کارکنانی که آزادانه سهیم می شوند (شراکت دارند)، مشترک می کند.
آنچه افراد یاد می گیرند، ذخیره نمی شود بلکه آزادانه و بدون نظارت در این اطلاعات سهیم می شوند. اعتماد، شالوده توزیع آشکار دانایی است.
انجمنهای کار و شبکه های میان کارکردی، یادگیری همکارانه و تولید دانایی را به نحو مجازی و فردی حمایت می کند.
حل مسئله خلاق، نوآوری و پرسشگری، بسیار ارزشمند هستند و رسمیت می یابند.
تفکر و تحقیق به عنوان عناصر مهم فرایندهای کار در سطح فردی و تیمی ارزشمند هستند.
دانایی به وسیله افراد تولید می شود و فناوری به عنوان یک وسیله، نه به عنوان ارباب، به سازمان خدمت می کند.
خلق دانایی، شامل خودانگیختگی و ظهور شبکه های خود - سازماندهی، می شود.
آزمایش (به عنوان مثال، خلبانی) در آزمون تسلط دانایی، مدون سازی و روشهای انتقال، امری مهم است که هر دو فرایند اندازه گیری کمی و کیفی را شامل می شود.
ساختار به عنوان قسمتی از فرایند مهم است اما درواقع، دغدغه این است که تضمین کنیم تا خودانگیختگی، خلاقیت و نوآوری خاموش نشود.
پذیرش یک پارادایم جدید
سازمانها در قرن بیست و یکم، بی وقفه با تغییر مواجهند. برای اینکه آنها را به رقابت موثر در بازارهای کاملاً رقابتی توانا سازیم، نکته کلیدی این خواهدبود که چگونه آنها یاد بگیرند و دانایی جدید تولید کنند و به تبع آن چگونه سازمانها، این دانایی را مدیریت کنند. در مرکز و کانون این، افراد هستند. 9 اصل فوق درجهت بعد انسانی تدوین شده اند، زیرا این افرادند که موفقیتهای سازمان خود را تعیین می کنند و آنها هستند که رهیافت جدید در یادگیری همکارانه را باور خواهندکرد.

منابع:
- BRINKER HOFF, ROBERT AND GILL, STEPHEN (1994). THE LEARNING ALLIANCE. SAN FRANCISCO: JOSSEY - BASS.
- DAVENPORT, THOMAS AND PRUSAK, LAURENCE (1998).WORKING KNOWLEDGE: HOW ORGANIZATIONS MANAGE WHAT THEY KNOW. BOSTON: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS.
- DIXON, NANCY M.(2000). COMMON KNOWLEDGE: HOW COMPANIES THRIVE BY SHARING WHAT THEY KNOW. BOSTON: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS.
- HARRIS, JIM (1998). THE LEARNING PRADOX: GAINING SUCCESS AND SECURITY IN A WORLD OF CHANGE. TORONTO: MAC MILLAN CANADA.
- HORIBE, FRANCES (1999). MANAGING KNOWLEDGE WORKERS: NEW SKILLS AND ATTITUDES TO UNLOCK THE INTELLECTUAL CAPITAL IN YOUR ORGANIZATION. TORONTO: JOHN WIELY AND SONS.
- KROGH, GEORG VON. ICHIJO, KAZUO, AND NONAKA, IKUJIRO (2000). ENABLING KNOWLEDGE CREATION: HOW TO UNLOCK THE MYSTERY OF TACIT KNOWLEDGE AND RELEASE THE POWER OF INNOVATION. OXFORD: OXFORD UNIVERSITY PRESS.
- NARAKA, IKUJRO AND TAKEUCHI, HIROTAKA (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY. NEW YORK: OXFORD UNIVERSITY PRESS.
s - WEBBER, ALAN (JANUARY - FEBRUARY, 1993). WHAT’S SO NEW ABOUT THE NEW ECONOMY. HARVARD BUSINESS REVIEW, PP.24-42.