عنوان مقاله: مدلی فراگیر برای برون سپاری خدمات
مولف/مترجم: فرزاد اشرف زاده
موضوع: مدیریت خدمات
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال پانزدهم-شماره 147
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: برون سپاری به عنوان یکی از ابزارهای توسعه سازمانها و ارتقای بهره وری در قالب کوچک سازی درسالهای اخیر موردتوجه مدیران و مسئولان سازمانها قرار گرفته و به صورتهای مختلف به اجرا درآمده است. اما تاکنون موضوع برون سپاری غالباً به صورت کلی ارائه شده و موردارزیابی قرار می گرفته است و الگوی مشخصی جهت برون سپاری خدمات ارائه نگردیده است، در این مقاله، ابتدا مشخصه های مختلف خدمات باتوجه به جدیدترین مطالب منتشر شده موردبررسی قرار گرفته و سپس یک مـدل استراتژیک جهت برون سپاری خدمات ارائه گردیده است. این مدل که بــر مشخصه های خدمت تاکید دارد به گونه ای طراحی شده است که در ضمن سادگی نگاهی فراگیر به موضوع داشته و برای راهنمایی مدیران مفید واقع می گردد.  در این مقاله، پس از ارائه مدل و توضیح درمورد ارتبــــاط متغیرها با یکدیگر نحوه پیاده سازی مدل در یک سازمان و همچنین نتایج حاصل از تحقیق به اختصار بیان شده است.

مقدمه
برون سپاری به عنوان یک ابزار اجرایی ساده و اقتصادی روز به روز کاربردهای بیشتری پیدا می کند. مدیران تجاری و صنعتی درحالـــــــی که می کوشند از استراتژی برون سپاری استفاده کنند اما درعمل با مسایل و موضوعهای مفهومی متنوعی روبرو هستند. هم مدیران و هم مشاوران آنان سعی در شناسایی این مسائل دارند تا بتوانند به گونه ای موثرتر از برون سپاری استفاده کنند. درحالی که تحقیقات آکادمیک قابل ملاحظه ای در زمینه استفاده از برون سپاری در فعالیتهای ساخت محصول موجود است. متاسفانه مطالعات علمی محدودی در زمینه برون سپاری خدمات موجود است (WILCOCKS AND FEENY 1995).
موضوع مهمی که برای دست اندرکاران تجارت در استفاده از برون سپاری مطرح است آن است که چطور یک شرکت تصمیم بگیرد چه فعالیتی را برون سپاری کند و چه فعالیتی را خود انجام دهد؟
مسئله ای که مدیران ارشد با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاری نیست، بلکه تعیین خدمتی است که باید برون سپاری شود
(VENKATRAMAN, 1997) و این موضوع نیازمند آن است که استراتژی های برون سپاری به روشنی معین شوند.
در این مقاله، چارچوبی مفهومی مطــرح می شود که ازطریق آن می توان تصمیم گرفت که چه فعالیتهای خدماتی باید برون سپاری شود چه فعالیتهای خدماتی باید در خود سازمان انجام پذیرد.

منافع حاصل از برون سپاری
موسسه (برون سپاری) (OUTSOURCING) در یک سری از مطالعات خود با بررسی بیش از 1200 شرکت به منظور درک صحیح از اینکه چرا شرکتهـــا فعالیتهای خود را برون سپاری می کنند بــه این نتیجه رسید که 10 مزیت بالقوه درنتیجــــــــــه استفاده از برون سپاری وجود دارد که عبارتند از: (OUTSOURCING INSTITUTE WEB PAGE 1/23/96)
افزایش تمرکز شرکت بر یک فعالیت خاص؛
قابلیت دسترسی در سطح جهانی؛
دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمایه؛
تسریع در کسب مزایای ناشی از تجدید ساختار؛
تقسیم ریسک؛
آزادکردن منابع برای دیگر اهداف؛
تزریق وجوه نقد به شرکت؛
کاهش و کنترل هزینه عملیات؛
دسترسی به منابع (غیرداخلی)؛
مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر.
در حالی که ممکن است برخی از این موارد همزمان مطرح باشند به طورکلی آنها می توانند سود برون سپاری را نشان دهند. موارد فوق نه تنها سود ناشی از برون سپاری را درکاهش هزینه نشان می دهند بلکه در برخی موارد ممکن است اهمیت آنهــا مهمتر از کاهش هزینه ها باشد.

برون سپاری در بخش خدمات
یک مدل مفهومی در شکل شماره یک نشان داده شده است که در آن رابطه بین متغیرهای موثر در تصمیم گیری برای برون سپاری (CUTSOURCING) فعالیتهای خدماتی ارائه گردیده است. این چارچوب براساس دیدگاه شرکتی ترسیم شده که فعالیتهای خدماتی خود را برون سپاری کرده است.

جهت متغیرها در نمودار تصمیم گیری
همچنان که در شکل شماره یک ملاحظه می شود، این مدل از 8 متغیر مستقل (ناملموسی، تفکیــــک ناپذیری، استانداردشدن، عدم اطمینان تقاضا، عدم اطمینان فنــاوری، پیچیدگی، موقعیت رقــــابتی و تمــاس با مشتری نهایی) و 3 متغیر تعدیلی (فعالیت اصلی، اهمیت یا حساسیت فعـــــالیت و تعداد تامین کننده های بالقوه) و یک متغیــــــر وابسته (تمایل به برون سپاری) تشکیل شده است. در این شکل، متغیرهای تعدیلی در سمت راست و متغیرهای مستقل در سمت چپ نشان داده شـده اند.

فرضیه های مدل
شرکتی که تصمیم می گیرد تعدادی از فعالیتهای خدماتی را برون سپاری کند. در اولین مرحله با این پرسش اصلی مواجه است که چه خدمتی را برون سپاری کند.
مدل ارائه شده مشخصه هایی از خدمت را نشان می دهد که بیشترین تاثیر در برون سپاری خدمات دارند. در ارتباط با موضوع فوق 11 فرضیــه (متغیر) جهت دار به شرح زیر مطرح می گردد:
هرچه میزان ناملموسی فعالیتهای خدماتی بیشتر باشد تمایل کمتری به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه میزان تفکیک ناپذیری فعالیتهای خدماتی بیشتر باشد تمایل کمتــــــری به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه فعالیتهای خدماتی بیشتر معطوف به استاندارد کردن باشند، تمایل بیشتـــری به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه فعالیتهای خدماتی از عدم اطمینانی تقاضای بیشتری برخوردار باشند، تمایل کمتری به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه فعالیتهای خدماتی از عدم اطمینانی فناوری بیشتری برخوردار باشند، تمایل بیشتری به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه پیچیدگی فعالیتهای خدماتی بیشتر باشد، رابطه معکوس قویتری بین عدم اطمینان فناوری و تمایل به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه پیچیدگی فعالیتهای خدماتی بیشتر باشد، رابطه مستقیم قویتری بین عدم اطمینان فناوری و تمایل به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه تماس یک فعالیت خدماتی با مشتری نهایی بیشتر باشد تمایل کمتری به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
تمایل به برون سپاری فعالیتهای خدماتی از نوع تعامل دور را دور بین سپارنده خدمت و مشتری نهایی، بیشتر از حالتی خواهدبود که تماس مستقیم بین این دو وجود داشته باشد؛
هرچه رقابت شرکتها بر روی قیمت شدیدتر باشد تمایل بیشتر به برون سپاری آن فعالیتها وجود دارد؛
هرچه فعالیتهای خدماتی اصلی تر باشند رابطه معکوس بین ناملموسی، تجزیه ناپذیری و عدم اطمینان تقــــــــاضا با گرایش به برون سپــاری این گونه فعالیتهای خدماتی قوی تر است. همچنین هرچه فعالیتهای خدماتی اصلی تر باشند رابطه مستقیم بین استانداردکردن و عدم اطمینان فناوری با تمایل به برون سپاری این گونه فعالیتهای خدماتی ضعیف تر است.
هرچه اهمیت فعالیتهای خدماتی بیشتر باشد رابطه معکـــــوس بین ناملموسی، تجزیه ناپذیری، عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتـــری نهایی با تمایل به برون سپاری این گونه فعالیتهای خدماتی قوی تر است هرچه اهمیت فعالیتهای خدماتی بیشتر باشد رابطه مستقیم بین استانداردکردن، عدم اطمینان فناوری و تعیین قیمت براساس رقابت با تمایل به برون سپاری این گونه فعالیتهای خدماتی ضعیف تر است.
هرچه تعداد تامین کنندگان بالقوه بیشتر باشند رابطه معکـــوس بین ناملموسی، تجزیه ناپذیری، عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتـــری نهایی با گرایش به برون سپاری این گونه فعالیتها ضعیف تر است. هرچه تعداد تامین کنندگان بالقوه بیشتر باشند، رابطه مستقیم بین استانداردکردن، عدم اطمینان فناوری و قیمت براساس رقابت با گرایش به برون سپــاری این گونه فعالیتهای خدماتی قوی تر است.

مکان تحقیق: یکی از شرکتهای صنعتی فعال در زمینه نفت و گاز.
روش تحقیق: روش تحقیق در این مطالعه ازنظر ماهیت توصیفی است بدین معنی که بدون دستکاری متغیــرها، آنها را موردمطالعه قرار می دهد و ازنظر هدف کاربردی است که پس از طرح مسئله، درپی دستیابی به یک چارچوب منطقی جهت یــــــافتن عوامل موثر درتصمیم گیری برون سپاری خدمات انجام گرفته است.

روش جمع آوری اطلاعات: ابزار جمع آوری اطلاعات در این پژوهش پرسشنامه بوده است که به روش پنج گزینه ای لیکرت مشخصه های خدمت در شکل شماره یک را موردبررسی قرار می داد.

 
قلمرو تحقیق: این پژوهش که در سال 1382 که به منظور بررسی عوامل موثر در تصمیم گیری برون سپاری در دوبخش خدمات عمومی و خدمات مهندسی بالادستی نفت صورت گرفته است. قلمرو مکانی تحقیق در بخش خدمات عمومی واحدهای ستادی شرکت واقع در شهر تهران و در بخش خدمات مهندسی (بالا دستی نفت) مناطق عملیاتی آن شرکت انتخاب گردید.
جامعه آماری: جامعه آماری در بخش خدمات عمومی را کارشناسانی تشکیل می دادند که مسئول انعقاد قرارداد با افراد حقیقی و حقوقی در زمینه استفاده از منابع برون سازمانی بودند و جامعه آماری در بخش خدمات مهندسی را کارشناسان و مهندسینی تشکیل می دادند که در پروژه های مشترک با شرکتهای بین المللی مشغول به کار بودند.
انتخاب روش آماری جهت مدل تصمیم گیری برون سپاری: مدل ارائه شده در شکل شماره یک اثر متغیرهای مستقل و تعامل آنها با متغیرهای تعدیلی بر روی متغیر وابسته (تمایل به برون سپاری) را موردبررسی قرار می دهد.
از این رو جهت تخمین نتایج از رگرسیون لجستیک استفاده گردید. علت به کارگیری این نوع رگرسیون، حضور دو شرط زیر است که لازمه کاربرد این روش است.
متغیر وابسته، باینری (دوحالتی) است؛
متغیر وابسته نرمال نیست. زیرا توزیع آن باینری بوده و گسسته است.
نتایج حاصل از این روش متغیرهایی را که با خروجی رابطه معنی داری در سطح 05، 0 داشتند را مشخص کرد.
همـــان طور که شکل شماره 2 مشاهده می شـــود باتوجه به تایید متغیرهای تعدیلی می توان نتیجه گرفت که برون سپاریهای انجام شده در بخش خدمات عمومی جزو فعالیتهای اصلی 1 و با اهمیت 2 (حساس) شرکت مزبور محسوب نمی شوند.

 
ازسوی دیگر، تعداد تامین کنندگان خدمات در این برون سپاریها زیاد است که این یک امتیاز محسوب شده و به شرکت امکان انتخاب در تامین کنندگان خدمت می دهد.
ازطرف دیگر، متغیرهای مستقل تایید شده نشان می دهند که این گونه برون سپاریها عموماً ملموس و استانداردپذیر بوده و میزان تغییرات تقاضای آنها در طول مدت قرارداد ثابت است. همچنین این دسته از خدمات از موقعیت رقابتی خوبی در بازار برخوردارند بدین معنی که شرکت می تواند از فرصت چانه زنی درجهت تامین منافع خود بهره گیرد.
همان گونه که نمودار فوق نشان می دهد متغیرهای تفکیک ناپذیری، تماس با مشتری نهایی و عدم اطمینان فناوری مشترکاً رد شدند. از آنجایی که لازمه موفقیت این گونه فعالیتها تماس مستقیم بین کارکنان دو شرکت است فرضیه تفکیک ناپذیری رد شد. از طرف دیگر از آنجایی که فعالیتهای عمومی در تماس با مشتریان شرکت ملی نفت نیز قرار دارد. (دراین حالت خاص مشتریان این شرکت را کارکنان آن تشکیل می دادند) لذا این فرضیه نیز رد شد. باتوجه به اینکه انجام این گونه فعالیتها معمولاً نیـــــاز به فناوری بالایی ندارند و برون سپاری این گونه فعالیتها معمولاً به دلیل فراغت مدیران از کارهای غیرضروری و تمرکز بر روی فعالیتهای اصلی سازمان است بنابراین، فرضیه عدم اطمینان فناوری نیز تایید نگردید.
از طرف دیگر همان طور که در شکل شماره 3 مشاهده می شود
 
باتوجه به رد متغیرهای تعدیلی می توان نتیجه گرفت که برون سپاریهای مهندسی بالادستی نفت جزو فعالیتهــــای اصلی شرکت مذکور محسوب می شوند. ازطرف دیگر این دسته از فعالیتهای برون سپــاری شده با اهمیت (حساس) تلقی می گردد چون که عدم موفقیت در هریک از پروژه های بالادستی نفت موجب ضرر و زیان کلی و در برخی از موارد موجب بی اعتباری شرکت می گردد.
در برون سپاریهای خدمات مهندسی، تعداد تامین کنندگان این گونه خدمات کم است. این موضوع باعث می شود که شرکت امتیازانتخاب در تعیین تامین کنندگان خدمت را از دست بدهد. به عبارت دیگر، گاهی دادن امتیاز به تامین کنندگان خدمات در این برون سپاریها به اجبار ضرورت می یابد.
ازطرف دیگر، باتوجه به متغیرهای مستقل تایید شده، این گونه برون سپاریها عموماً ملموس و استانداردپذیر بوده و میزان تغییرات تقاضای آنها در طول مدت قرارداد ثابت است که این موضوع در انعقاد قراردادها امتیاز محسوب می شــود زیرا خدمات ملموس را می توان به راحتی نظارت و کنترل کرد. استانداردپذیر بودن خدمت در این دسته از برون سپاریها باعث می شود که سپارنده خدمت بتواند جزئیات قراردادها را به ریز تفکیک کرده و از منافع خود به نحو مطلوبی دفاع کند.
در ارتباط با رد فرضیه تفکیک ناپذیری در برون سپاریهای بالادستی نفت باید اذعان کرد اصولاً خدماتی که موفقیت در آن، لازمه حضور و تماس کارکنان دو شرکت سپارنده خدمت و شرکت تامین کننده خدمت» هستند توصیه نمی شود. بنابراین، لازمـــــه موفقیت در پروژه های بالادستی نفت حضور کارکنان دو شرکت به طور هماهنگ و از قبل برنامه ریزی شده است که این موضوع برای مدیران پروژههای بالادستی نفت باید از اهمیت خاصی برخوردار باشد.
در ارتباط با رد فرضیه موقعیت رقابتی که انتخاب تامین کننده خدمت براساس قیمت را توصیه می کند باتوجه به ماهیت خدمات مهندسی در صنایع بالادستی نفت که از فناوری بالایی برخوردار است و ضمناً ایجاد این شرکتها علاوه بر نیروی انسانی متخصص، به سرمایه بسیار بالایی نیـــــز نیاز دارد. لذاتامین کنندگان این گونه خدمات درسطح جهانی محدود بوده و به همان نسبت رقابت بین آنها نیز در مقایسه با دیگر خدمات محدود است. از این رو این شرکت در پروژه های بالادستی انتخاب (تامین کننده خدمت) براساس قیمت را اصولاً نمی تواند به عنوان یک گزیده برنده انتخاب کند. در این گونه موارد به نظر می رسد که بهترین گزینه جهت انتخاب تامین کننده خدمت اعتبار آن شرکت است.

نتیجه گیری
سه نتیجه مهم حاصل از تحقیق در دو حوزه خدمات عمومی و تخصصی عبارتند بودند از:
نتیجه مهم از یافته های تحقیق آن است که هر چه خدمت ملموس تر و استانداردپذیرتر باشد تمایل به برون سپاری آن افزایش می یابد.
نتیجه مهم دیگر از یافته های تحقیق آن است که هرچه خدمت از عدم اطمینان تقاضای کمتری برخوردار باشد تمایل به برون سپاری آن افزایش می یابد.
سازمان می تواند فعالیت اصلی خود را برون سپاری کند در صورتی که سازوکار کنترلی بر روی فعالیت اصلی را همچنان حفظ کند.

منابع:
SWARTZ, TERESA A, DAVID E.BOWEN, AND STEPHEN W. BROWN, (1992).
ADVANCE IN SERVICES MARKETING AND MANAGEMENT, VOL.1, GREENWICH CONNECTICUT: JAI PRESS INC.
ROTHERY, BRAIN AND IAN ROBERTSON (1995), THE TRUTH ABOUT OUTSOURCING, HAMPSHIRE, ENGLAND: GOWER PUBLISHING COMPANY.
LACITY, MARY C AND RUDY HIRSCHHEIM (1993), “THE INFORMATION SYSTEMS OUTSOURCING BANDWAGON.
COWELL, D (1985), THE MARKETING OF SERVICES, LONDON: W. HEINEMANN LTD.
CONTRACTOR, FAROK K. AND PETER LORANGE (1988), COOPERATIVE STRATEGIES IN INTERNATIONAL BUSINESS, LEXINGTON, MA: LEXINGTON BOOKS.
ARTHUR ANDERSON AND THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT (1995), RESEARCH REPORT NEWDIRECTIONS IN FINANCE: STRATEGIC OUTSOURCING, NEW YORK NY: THE ECONOMIST INTELLIGENT UNIT.
CHASE, RICHARD B. AND ROBERT H. HAYES (1992), “APPLYING OPERATIONS STRATEGIES TO SERVICE FIRMS,” IN ADVANCES IN SERVICES MARKETING AND MANAGEMENT, BY TERESA A. SWARTZ, DAVID E. BOWEN, AND STEPHEN W. BROWN, GREENWICH CONNECTICUT: JAI PRESS INC.