عنوان مقاله: الگوی بلوغ قابلیت کارکنان(P-CMM)
مولف/مترجم: مجید نایبی؛ محمد امین نایبی
موضوع: مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 198
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: نتایج بسیاری از پژوهش‌ها درباره نقش و اهمیت نیروی انسانی در رشد وتوسعه سازمانها و بعضا در رشد جوامع بشری، بر این نکته تاکید دارند که هیچ جامعه ای توسعه نیافته است مگر آنکه به توسعه منابع انسانی خود پرداخته باشد .تلاشهای بسیاری در این زمینه صورت گرفته است که از نهضت روابط انسانی آغاز شده و تا امروز ادامه دارد. که بعضی از آنها منجر به ایجاد روشها ، رویه ها ، استانداردها و الگوهایی در جهت بهبود و توسعه منابع انسانی شده است . از جمله این تلاشها می توان به الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (P-CMM) اشاره کرد . با توجه به رویکرد استراتژیک و جامعیت این الگو نسبت به سایر استانداردها و مزایایی از قبیل: بهبود مستمر فعالیتها ، نهادینه سازی نظامها ، نظامهای جامع منابع انسانی ، توجه به قابلیتها به جای عناصر شغلی و... در این مقاله به معرفی الگوی P-CMM می‌پردازیم.

1.تعریف الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (People-Capability maturity model ):
الگوی بلوغ قابلیت کارکنان، نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی که به گونه‌ای مستمر منجر به ارتقای قابلیتهای منابع انسانی می‌شود . ازآنجا که یک سازمان نمی تواند تمام بهترین فعالیتها را در مدت بسیار کوتاهی پیاده سازی کند، P-CMM آنها را در 5 سطح بلوغ و 22 ناحیه فرایندی ارائه می‌دهد. هر سطح P-CMMتحول بی‌نظیری در فرهنگ سازمان به وسیله تجهیز آن با فعالیتهای قدرتمند فراوان برای جذب، توسعه ، سازماندهی ، انگیزش و نگهداری نیروی کار به وجود می آورد . ( Curtis, 2001 )
از نظر دیدگاههای منابع انسانی، این الگو در زمره الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است که بر فرایندهای منابع انسانی با توجه به جهت گیریهای استراتژیک سازمان تاکید دارد.

2. تاریخچه P-CMM
ساختار اولیه این مدل در سال 1980 توسط واتس هامفری در شرکت IBM شکل گرفت . این شرکت به دلیل عملکرد پایین نرم افزارهای تولیدی ، با رکود در فروش روبه‌رو شد. بر این اساس، تیم مطالعاتی پس از بررسیهای متعدد، دریافتند که الف: چون کیفیت نرم افزار تابعی از عملکرد فرایند تولید است آنها می‌بایستی با تغییر و بهبود فرایند بر این مشکل فائق آیند . ب: به علت اینکه سازمانها به طور ناخواسته درگیر طراحی و پیاده سازی نرم افزارهای مختلف می شوند ، آنها می‌بایستی بر ارائه نرم افزارهای استراتژیک تمرکز کنند. ج: به دلیل اینکه سیستم‌ها دارای رویکرد تکاملی هستند می‌بایستی ابتدا سیستم‌های بسترساز بنا شده، سپس سیستم‌های متعالی به کار گرفته شوند . با توجه به نتایج به دست آمده چارچوب بلوغ فرایندها ارائه شد که با حمایت وزارت دفاع آمریکا این چارچوب توسط انجمن مهندسی نرم افزار دانشگاه کارنگی ملون به عنوان الگوی بلوغ قابلیت کارکنان مطرح شد . این الگو برای نخستین بار در سال 1995 انتشار یافت و از آن زمان در سراسر ایالات متحده، کانادا‌، اروپا ، استرالیا و هند برای راهنمایی و هدایت فعالیتهای بهبود سازمانی استفاده شده است به گونه‌ای که از سال 2001 بیشترین میزان به‌کارگیری P-CMM در هند بوده است. از مهمترین شرکتهایی که این الگو را به‌کار گرفته اند عبارت‌اند از : IBM , Citibank , Ericsson , Boeing , Oracle (Curtis,2001)

3. ارزشهای محوری P-CMM
ارزشهای محوری این مدل که بیانگر نگرش جامع آن به توسعه قابلیتهای منابع انسانی است، شامل :
1. در سازمانهای بالغ قابلیتهای منابع انسانی به طور مستقیم با عملکرد کسب و کار مرتبط است .
2. قابلیتهای منابع انسانی یک موضوع رقابتی و یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است .
3. قابلیتهای منابع انسانی بایستی بر اساس جهت گیریهای استراتژیک تعریف شود .
4. کانون توجه سازمانها از عناصر شغلی به قابلیتها، تغییر کرده است .
5. قابلیتهای منابع انسانی در سطوح فردی‌، گروهی و سازمانی قابل سنجش و ارتقا هستند.
6. سازمان باید در قابلیتهایی از منابع انسانی سرمایه گذاری کند که آن قابلیتها برای انجام قابلیت محوری ( Core Competency) بنگاه حیاتی باشد .
7. سازمانها مسئول فراهم کردن فرصتهای رشد و توسعه افراد بوده، افراد مسئول بهره برداری از آنها هستند .
8. مدیریت میانی و عملیاتی مسئول قابلیتهای منابع انسانی می باشند .
9. ارتقای قابلیتهای منابع انسانی به مجموعه ای از فرایندها و رویه های مناسب نیاز دارد .
01. در حالی‌که تکنولوژی و اشکال سازمان دچار دگرگونی و تکامل می شوند‌، سازمانها باید به گونه‌ای مستمر قابلیتهای منابع انسانی را پرورش داده، تکامل بخشند‌. (Curtis, 2001)

 
4. واژگان عملیاتی :
قابلیت(capability): سطح یا میزان دانش مهارت وتوانمندیهای فرایندی منابع انسانی که برای انجام فعالیتهای بنگاه یا دستیابی به هدفهای بنگاه استفاده می شود و به عبارت دیگر میزان آمادگی سازمان برای انجام فعالیتهای کلیدی را نشان می‌دهد .
قابلیت محوری (core-competency): ترکیب تکنولوژی و مهارتهای سازمان، کیفیت ، سرعت ، هزینه ، کانالهای توزیع‌، خلاقیت ، نوآوری و... است که موجب ایجاد محصولات و خدماتی برخوردار از وجه تمایز یا مزیت رقابتی در بازار، نسبت به سایر سازمانها می شود .

5. ساختار P-CMM
الگوی بلوغ قابلیت افراد دارای 5 سطح بلوغ ، 22 ناحیه فرایندی و هر فرایند در بر گیرنده 3 تا 5 هدف و چندین فعالیت است . اجزای ساختاری P-CMM شامل موارد زیر است :
- سطح بلوغ : بیانگر سطح جدیدی از قابلیتهای منابع انسانی است که از راه طراحی یا تحول یک یا تعدادی از فرایندهای منابع انسانی به وجود آمده است ( شکل 1).
- نواحی فرایندی : مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط که به گونه‌ای جمعی و توأمان برای دستیابی به مجموعه‌ای از هدفها و مشارکت در ایجاد قابلیتهای ویژه یک سطح خاص می شود ( جدول 1 ).
- هدفها : نتایج منحصر به فرد و مورد انتظار هر یک از نواحی فرایندی است . هر یک از نواحی فرایندی دارای 2تا5 هدف است که یکی از آنها نهادینه سازی است.
- فعالیتها : مسیرهای تحقق هدفهای نواحی فرایندی هستند.
در ادامه به توصیف مختصر هر یک ازسطوح و نواحی فرایندی آنها می‌پردازیم:

 
5-1. سطح بلوغ 1: سطح اولیه (Initial): در این سطح سازگاری و پایداری در فعالیتهای سازمان وجود ندارد. برخی ویژگیهای این سطح شامل این موارد است‌‌: 1) سازمان فاقد یک شیوه منسجم و یکپارچه برای انجام کارها وامور مرتبط با منابع انسانی است.2) اکثر فرایندها موقت هستند و بر اساس هر موقعیت مورد باز‌بینی قرار می گیرند. 3)شیوه های انجام کار اغلب نامنظم وپرآشوب به نظر می‌آیند‌. 4‌) امکان بهبود امور وجود ندارد .
5-2. سطح بلوغ 2: سطح مدیریت شده (Managed): هدف از این سطح تقبل مسئولیت اداره انسانها و پرورش آنهاست‌‌. برخی از ویژگیهای این سطح را می توان به طور خلاصه شامل این موارد دانست :
1) سازمان بایدپایه‌ای را بنا نهد تا فرایندهای مشترک را به کار گیرد .2)مدیریت بایستی محیطی پایدار برای انجام کار حرفه ای ایجاد کند .3) شرایط لازم برای کنترل‌های پایه ای مدیریت فراهم می‌شود. 4)افراد را قادر به تکرار فعالیتها سازد .
5-2-1. نواحی فرایندی سطح بلوغ 2
_ کارگزینی: منظور از کارگزینی، ایجاد یک فرایند رسمی است، به‌گونه ای که کار محوله با منابع واحد مطابقت داشته، افراد مناسب انتخاب ، استخدام و منصوب شده‌اند.
_ ارتباطات و هماهنگی: منظور از ارتباطات و هماهنگی، اطمینان یافتن از ارتباطات بهنگام در سراسر سازمان است و اینکه افراد و نیروی کار مهارتهایی برای توزیع اطلاعات و هماهنگی فعالیتهایشان به‌گونه‌ای کارآمد ، داشته باشد .
_ محیط‌کاری: منظور از محیط کاری، ایجاد و حفظ شرایط فیزیکی کار و فراهم آوردن منابعی است که افراد و گروههای کاری وظایفشان را به طور کارآمد و بدون اختلال انجام دهند .
_ مدیریت عملکرد : منظور از مدیریت عملکرد تعیین هدفهای مرتبط با کار محوله است ، به‌گونه ای که عملکرد واحد و فرد قابل اندازه گیری بوده ، عملکرد نسبت به هدفهای مورد بحث قرار گرفته، به طور مستمر بهبود یابد .
_ آموزش و توسعه: منظور از آموزش و توسعه، اطمینان یافتن از اینکه تمام افراد مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایفشان را دارا بوده، فرصتهای مناسب توسعه فراهم شده است .
_ جبران خدمات: منظور از جبران خدمات، فراهم آوردن پرداختیها و مزایا بر اساس مشارکت افراد و ارزش آنها برای سازمان است .
5-3. سطح بلوغ3: سطح تعریف شده (Defined): هدف این سطح، تدوین و پرورش قابلیتهای نیروی کار و یکپارچه سازی آنها با جهت گیریهای استراتژیک بنگاه است. از ویژگیهای این سطح می‌توان به این موارد اشاره کرد :
1) سازمان بهترین فعالیتها را شناسایی کرده،آنها را با فرایندهای مشترک همسو می‌سازد. 2)فرایندهای ویژه محیط منحصر به فرد، با فرایندهای ویژه محیط پایدار ترکیب، مستند سازی و یکپارچه می‌شوند.3) سازمان فرایندهای استانداردی برای انجام فعالیتهای کسب وکار تعریف می کند که این عمل منجر به پیدایی بستری اساسی، برای فرهنگ حرفه ای می شود .
5-3-1. نواحی فرایندی سطح بلوغ 3
_ تحلیل شایستگی: منظور از تحلیل شایستگی شناسایی دانش، مهارتها و تواناییهای فرایندی مورد نیاز برای انجام فعالیتهای کسب و کار سازمان بوده به گونه‌ای که ممکن است آنها توسعه یافته به عنوان مبنایی برای فعالیتهای نیروی کار مورد استفاده قرار گیرند .
_ برنامه ریزی نیروی کار: منظور از برنامه‌ریزی نیروی کار هماهنگی فعالیتهای نیروی کار با نیازهای کسب و کار حال و آینده در دو سطح سازمانی و واحد است.
_ پرورش شایستگی: منظور از پرورش شایستگی ارتقای مستمر قابلیت نیروی کار برای انجام وظایف و مسئولیتهای محوله است.
_ توسعه مسیر پیشرفت شغلی : منظور از توسعه مسیر پیشرفت شغلی اطمینان یافتن از این است که برای افراد فرصتهایی برای توسعه شایستگی فراهم شده که آنها را قادر به دستیابی هدفهای شغلی‌شان می‌سازد .
_ فعالیتهای شایستگی محور: منظور از فعالیتهای شایستگی محور، اطمینان یافتن از این است که تمامی فعالیتهای نیروی کار تا یک اندازه در توسعه شایستگی های نیروی کار بنا شده اند.
_ توسعه گروههای کاری : منظور از توسعه گروههای کاری، سازماندهی کار به دور تواناییهای فرایندهای شایستگی محور است.
_ فرهنگ مشارکتی: یک فرهنگ مشارکتی امکان می دهد سازمان از تمام قابلیت نیروی کار، برای تصمیماتی که بر عملکرد سازمان تاثیرگذار است ، بهره مند شود.
5-4. سطح بلوغ 4: سطح پیش بینی‌پذیر (Predictable): توانمندسازی و یکپارچه سازی قابلیتهای نیروی کار و مدیریت عملکرد به صورت کمی هدفهای این سطح می باشند . ویژگی این سطح این است که دیدگاه کمیت‌گرا بایستی بر فرایند طراحی‌، پیاده سازی و بهره برداری از سیستم‌های منابع انسانی حاکم شود .
 
5-4-1 نواحی فرایندی سطح بلوغ 4
_ یکپارچگی شایستگی‌ها : منظور از یکپارچگی شایستگی‌ها بهبود کارایی و چالاکی کارها با درجه وابستگی بالا از راه یکپارچه سازی قابلیتهای فرایندی شایستگی های مختلف نیروی کار است .
_ گروههای کاری خودگردان : منظور از گروههای کاری خودگردان اعطای مسئولیت و اختیار برای تعیین چگونگی هدایت فعالیتهای گروه با بیشترین اثربخشی است .
_ داراییهای شایستگی محور: منظور از داراییهای شایستگی محور، به کارگیری دانش ، تجربه و مصنوعات توسعه یافته در اجرای فرایندهای شایستگی محور، برای افزایش و ارتقای شایستگی و عملکرد است .
_ مدیریت عملکرد کمّی: منظور از مدیریت عملکرد کمّی، پیش بینی و مدیریت قابلیت فرایندهای شایستگی محور برای دستیابی به هدفهای عملکردی قابل سنجش است .
_ مدیریت قابلیت سازمانی: منظور از مدیریت قابلیت سازمانی، شایسته سازی و مدیریت قابلیت نیروی کار و فرایندهای شایستگی محور حیاتی است که آنها انجام می دهند.
_ مربیگری: منظور از مربیگری انتقال دروس و تجربه‌های بزرگ در یک شایستگی نیروی کار، برای بهبود قابلیت سایر افراد یا گروههای کاری است .
5-5. سطح بلوغ 5: سطح بهینه سازی (Optimization): هدف از این سطح، بهبود مستمر و یکپارچه سازی قابلیتهای فردی گروه و سازمان است. ویژگیهای این سطح شامل این موارداست :
1)سازمانها از دانش عمیق وکمی برای بهبود مستمر در فرایندها استفاده می کنند‌. 2)سازمان بر اساس داده ها تشخیص می‌دهد که کدام یک از فرایندها بهتر می‌تواند از فعالیتهای بهبود مستمر بهره‌مند شود. 3)مدیریت تحول به عنوان یک فرایند سازمانی استاندارد و بهبود فرایندها، مانند یک تفکر پایدار و جاودان در سراسر سازمان به وجود می آید.
5-5-1. نواحی فرایندی سطح بلوغ 5
_ بهبود مستمر قابلیت: منظور از بهبود مستمر قابلیت، فراهم آوری زمینه ای برای افراد و گروههای کاری است، تا به گونه‌ای مستمر قابلیتهایشان را برای انجام فرایندهای شایستگی محور بهبود بخشند .
_ همسویی عملکرد سازمانی: منظور از همسویی عملکرد سازمانی، تقویت ( افزایش ) همسویی نتایج عملکرد در بین افراد ، گروههای کاری و واحدها با عملکرد سازمانی و هدفهای کسب و کار است .
_ نوآوری مستمر نیروی کار: منظور از نوآوری مستمر نیروی کار ، شناسایی و ارزیابی فعالیتهای بهبود یافته و ابداعی نیروی کار و تکنولوژی و تحقق بیشترین تعهدات ( وعده ها ) در سراسر سازمان است.
با توجه به اجزای ساختاری عنوان شده‌، ساختار P-CMMدر شکل 2 نمایش داده شده است.
منظور از فعالیتهای پیاده سازی در هر ناحیه، فرایندی فعالیتهایی است که می‌بایستی انجام شوند تا به هدفهای ناحیه فرایندی دست یابیم. نهادینه‌سازی مجموعه فعالیتهایی است که به طراحی و پیاده سازی گسترده ، مستمر و اثربخش فرایندهای منابع انسانی کمک می کند. نهادینه سازی خود دارای 4 بعد است: 1.تعهد اجرایی ( تدوین استراتژی ، سیاست‌ها و ... ) 2.توانایی اجرایی ( پیش زمینه‌های لازم، مانند: منابع ، ساختارها و ...‌) 3. اندازه گیری و تحلیل ( تدوین شاخص و اندازه گیری آنها در مورد هر فرایند ). 4. ممیزی ( بررسی میزان همسویی فعالیتها و فرایندها با هدفها ، سیاستها ، ماموریتها و ... )

مزایای پیاده سازی الگوی بلوغ قابلیت کارکنان
مزیت به کارگیری فرایندهای منابع انسانی در مطالعات متعددی به گونه ای تجربی نشان داده شده است.
سازمانهایی که یک استراتژی یکپارچه منابع انسانی را به کار گرفته‌اند، به گونه‌ای قابل ملاحظه در ردیف سازمانهای کلاس جهانی هستند ( Appleby, 2000 ). در برخی حالات ، حتی آثار شهرت آنها در رابطه با فعالیتهای منابع انسانی به طور مستقیم با افزایش بهای سهامشان ارتباط داشته است ( Hannon ,96 ). تجزیه تحلیل نمونه های مختلف در سال 1990 ، یک رابطه بسیار قوی ( مثبت ) را بین عملکرد بالای فعالیتهای کاری و عملکرد مالی سازمان نشان می دهد ( Becker, 98 ) . در یک مطالعه فعالیتهای نیروی کار که تقریباً در هزار شرکت انجام شده است ، آمده است که: به کارگیری چنین فعالیتهایی باعث 05/7 درصد کاهش در ترک خدمت شده است و به ازای هر یک از کارکنان 044/27 دلار فروش بیشتر و 841/18 دلار افزایش در ارزش بازار و 814/3 دلار افزایش سوددهی به دنبال داشته است. (Huselid, 95 ) .
حال می توان با توجه به موارد توصیفی یادشده، مزایای P-CMM را به این شرح دسته بندی کرد :
1) توجه به قابلیت به جای عناصر شغلی، 2) ایجاد یک بستر مناسب برای برپایی نظامهای متعالی، 3) دارا بودن نظامهای جامع منابع انسانی، 4) تکرار‌پذیری فعالیتها، 5) فعالیتهای دقیق و شفاف برای اجرای نظامها، 6 )کاهش انحرافات در عملکرد، 7) بهبود مستمر فعالیتها، 8)تسری بهترین فعالیتها در سراسر سازمان، 9)نهادینه سازی نظامها.

نتیجه گیری
در این مقاله به گونه‌ای مختصر به توصیف الگوی بلوغ قابلیت کارکنان (P-CMM) پرداختیم. این الگو با توجه تفکر فرایندی همسو با جهت گیریهای استراتژیک سازمان به توسعه استراتژیک منابع انسانی می‌پردازد. با در نظر گرفتن این نکته که امروزه بیشتر سازمانها با مدیریت فرایندها آشنا بوده، با توجه به محیط رقابتی و ایجاد و بهره برداری از مزیت رقابتی که امروزه مهمترین آنها منابع انسانی بالغ و دارای قابلیت است. الگوی P-CMM یک نقشه مسیری است، تا سازمانها را به سوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی از راه دیدگاه فرایندی حرکت دهد. چارچوبی که در آن، تمامی اقدامات به روشنی تبیین شده و بر اساس ساختار مربوطه به پیاده سازی و نهادینه سازی هر یک از فرایندهای 22 گانه می پردازد. نگارندگان امید دارند که با پشتیبانی و مساعدت مسئولان و مدیران، این الگو بتواند همانند استانداردهای کیفیت، به عنوان استانداردی ملی در امر توسعه استراتژیک منابع انسانی در تدوین سیاستهای منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد و به عنوان الگویی برای ارزیابی سازمانها، از بعد منابع انسانی به کار گرفته شود.

منابع

1. Appleby, A. & Mavin, S.(2000), Innovation not imitation: human resource strategy and the impact on world-class status.” Total Quality Management 11.
2. Becker, B. & Gerhart, B.(1996), The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects. Academy of Management Journal 39, 4:779-801.
3. Becker, B. E. & Huselid, M. A.(1998), High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications, Research in Personnel and Human Resources Management Vol, 16,: 53-101.
4. Curtis,hefly&miller(2001). People capability maturity model,version 2.
5. Huselid, M. A.(1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38:635-672.
6. Hannon, J. M. & Milkovich, G. T.(1996), The Effect of Human Resource Reputation Signals on Share Prices: An Event Study, Human Resources Management 35, 3: 405-424.
7. Miller,s.curtis,B&Hefley, w.(2003), Improving Workforce Capabilities with the People Capability Maturity Model.