عنوان مقاله: سیستم های کاری با عملکرد بالا
مولف/مترجم: دکتر حمید رحیمیان و فرخنده گودرزی
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره 202
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه: در محیط بسیار رقابتی امروز، منابع سنتی مزیت رقابتی سازمانها، مانند: تکنولوژی، حق امتیازها و صرفه های اقتصادی، با پدیده جهانی شدن و دیگر تغییرات محیطی، کارآمدی خود را از دست داده اند. بنابراین، حفظ و جذب کارکنان مستعد، ماهر و منعطف به عنوان گزینه جایگزین این منابع سنتی، می تواند به رشد شایستگی‌های محوری سازمان کمک کند. از همین رو، مدیران به استفاده از کارکردهای مدیریت منابع انسانی روی آورده اند (Kok & Hartog, 2006). هاسلید و بیکر(1996) براین باورند که یک سیستم منابع انسانی که به طور مناسبی طراحی و اعمال شده باشد، می‌تواند در حکم یک دارایی اقتصادی و با ارزش برای یک سازمان موردتوجه قرار گیرد. اگرچه تحقیقات آنها دقیقا مشخص نساخته است که چنین سیستمی چگونه ارزش خلق می کند. اما بکر و گرهارت (1997) اظهار داشتند که سیستم‌های مدیریت منابع انسانی تاثیری سیستماتیک بر کارکنان سطوح عملیاتی سازمان دارند و شرکت را در دستیابی به اولویتهای تجاری خود رهنمون می‌سازد؛ اولویتهایی، مانند: کوتاه کردن مدت زمان چرخه توسعه محصول ، افزایش خدمات مشتری، کاهش نرخ گردش کارکنان ماهر و شایسته و غیره. هاسلید (1995)

در تحقیقی که در مورد تاثیر روشهای مدیریت منابع انسانی بر عملکرد شرکت در980 شرکت آمریکایی انجام داد، به این نتیجه رسید که اگر شرکتها از روشهای کاری با عملکرد بالا بیشتر استفاده کنند، نرخ ریزش و گردش کارکنان به شدت کاهش می یابد و بهره وری و سود شرکت نیز افزایش قابل توجهی خواهد داشت. (‌آرمسترانگ، 1381 : 162 و 164).
در این مقاله اصطلاح HPWS (سیستمهای کاری با عملکرد بالا) برای مجموعه روشهای مدیریت منابع انسانی، که عملکرد را بهبود می بخشند، به کار برده شده است. روشهایی که کارکنان را با مهارتها، اطلاعات ، انگیزش ، تعهد و آزادی عمل در تصمیم گیریهای مهم، مانند: خلق نوآوری ، بهبود کیفیت و در نهایت پاسخ سریع به این قبیل تغییرات آماده می سازد. این سیستم‌ها بیانگر طرحی کلی از فعالیت سازمانی است که شامل ترکیبات اصلی و به‌هم وابسته، از قبیل: مداخله، مشارکت‌، توانمندسازی، توسعه سازمانی، ابراز احساسات ، کار تیمی و پاداشهای مبتنی بر عملکرد کارکنان است. چنین سیستم‌هایی همچنین با تولید بالا ، کیفیت بالا ، جلب رضایت مشتریان و کارکنان و عملکرد مالی شرکت درآینده، نیز مرتبط‌اند. یک تعریف جامع و پذیرفته شده ، HPWS را مجموعه ای از روشهای کاری متمم و مکمل می داند که سه بعد وسیع یا دسته هایی از این روشها را پوشش می دهد:
1. روشهای مداخله بالای کارکنان شامل تیمهای خودگردان ، حلقه های کیفیت و تسهیم اطلاعات شرکت؛
روشهای منابع انسانی شامل فرایندهای به کارگماری پیچیده ، ارزیابی عملکرد ، نظارت و غیره.
روشهای پاداش و تعهد ، شامل پاداشهای مالی، سیاستهای دوستانه‌، چرخش شغل و انعطاف پذیری کارکنان (Drummond & Stone, 2007:193).
بدین ترتیب ، انتظار می رود با به کار بردن این روشها در کنار هم، در قالب یک سیستم، شاهد عملکرد بالایی باشیم.

ویژگیهای HPWS
سیستمهای کاری با عملکرد بالا، سازمانهایی هستند که از یک رویکرد مدیریتی متفاوت نسبت به دیگر سازمانها استفاده می کنند. هدف این رویکرد، افزایش سطح عملکرد سازمان از راه مشارکت و مداخله بیشتر کارکنان است. اگرچه صاحبنظران مدیریت منابع انسانی در توصیف این سیستم‌ها تاکید اندکی بر ویژگیها و روشهای متفاوت مدیریتی داشته اند، اما جفری ففر در کتاب برابری انسانها (فصل3 ، 1998) ویژگیهای عمده این سیستم‌ها را در قالب هفت بُعد کلیدی بر شمرده است:
- امنیت شغلی
- استخدام با دقت بالا
- تیمهای خود مدیر و تمرکززدایی تصمیم گیری بعنوان اصول بنیادی طراحی سازمانی
- پرداخت بالا به اقتضا و بر اساس عملکرد
- آموزش گسترده
- کاهش تبعیض ها و موانع
- تسهیم گسترده اطلاعات مالی و عملکردی در سراسر سازمان (Pfeffer, 1998)
ایده اصلی HPWS خلق سازمانی است که به جای تکیه برکنترل بر پایه مداخله ، تعهد ، توانمندسازی کارکنان باشد. درسازمانهای با مداخله بالا، کارکنان خود را در قبال اعمالشان مسئول می‌دانند و درموفقیتهای سازمانی خود را سهیم می‌دانند. آنها بیشتر می دانند، بیشتر کار می کنند و مشارکت بیشتری دارند. بنابراین قدرت ، دانش و پاداشهایی برای اجرا در بالاترین سطح دریافت می‌دارند (Aringa,et.al,2003:3).
 

ویژگیهای سیستمهای کاری با عملکرد بالا بنا به اعلام وزارت کار آمریکا (1993) به شرح زیر می باشد:
- سیستمهای دقیق و گسترده جذب نیرو؛ انتخاب و آموزش،
- سیستمهای دقیق رسمی تسهیم اطلاعات با افرادی که در سازمان کار می کنند،
- طراحی دقیق شغل،
- فرایندهای مشارکت گسترده،
- بررسی دیدگاهها،
- ارزیابی عملکردها،
- رویه های کاری مناسب،
طرح های پرداخت و پیشبردی که عملکرد خوب کارکنان را کشف کند و به آنها پاداش مالی بدهد (آرمسترانگ‌،1381‌:83 و84).
دیوید پی هانا براین باور است که سازمانهای با عملکرد بالا اتفاقی یا از راه سیاستگذاری و یا صدور فرمان به وجود نمی آیند، بلکه طرح ریزی می‌شوند. و همه این سازمانها به گونه‌ای طراحی شده‌اند که به نتایجی که باید برسند ، می‌رسند_ الگوی عملکرد بالای هانا مبتنی برپنج متغیر مهم است. اگر مدیران بخواهند عملکرد را بالا ببرند، باید به این پنج متغیر توجه داشته باشند. این متغیرهای مهم، عبارتند از:
- موقعیت کسب وکار ( نیروهای موجود در محیط)؛
- راهبرد کسب وکار ( اهداف و ارزشها)؛
- عناصر طراحی ( فناوری ، ساختار و غیره)؛
- فرهنگ؛
- نتایج کاری ( برون داده های تولید شده).
از این الگو می توان برای شناسایی نشانگرهای حقیقی موفقیت سازمانی استفاده کرد. این نشانگرها در برنامه توسعه و نوسازی سازمانی برای بهبود عملکرد سیستم به کار می روند (هاروی و براون،1377 :84 و85).
HPWS سازمانهایی هستند که از یک رویکرد کاملا متفاوت نسبت به رویکردهای سلسله مراتبی یا بوروکراتیک استفاده می کنند. لولر(1992) در این رابطه گفته است:
تفاوت اساسی رویکرد کنترل محور و رویکرد مداخله محور به چگونگی سازمان دادن کار در پائین‌ترین سطح سازمانی ارتباط پیدا می کند. سازمانهایی که از رویکرد کنترل مدار استفاده می کنند ، براین باورند که کار باید ساده ، استاندارد و تخصصی شود. نظارت و سیستم پرداخت باید به‌گونه ای تعبیه شده باشد که افراد را به انجام بهتر وظایفشان برانگیخته کند. کارکنان در پائین‌ترین سطوح ، به ویژه کارکنان بخش تولید انبوه در مدیریت علمی ، به‌عنوان عاملان بدون تفکر مدیریت شناخته می شوند. در صورتی که در سازمانهای مداخله محور کارکنان در پائین‌ترین سطح سازمانی در عین اینکه به انجام وظایف مربوطه می‌پردازند ، برای بهبود روشها و رویه‌های کاری ، حل مسائل کاری و هماهنگ کردن کارشان، با دیگر اعضای سازمان مسئول می باشند. همچنین ، از کارکنان انتظار می‌رود ، کارشان را بدون کنترل مافوق انجام دهند (Tomer,2000:64-65).

طراحی HPWS
تغییرات وسیعی که در بافت محیط اجتماعی، اقتصادی و رقابتی بیرون سازمانها رخ داده، اثربخشی سازمانها را با مشکل جدی روبه‌رو ساخته است. از همین رو ، گرایشی از سوی سازمانها به سمت تبدیل شدن به سازمانهای با عملکرد بالا به چشم می خورد. بر این اساس شناخت تغییرات محیطی پدیده ای اجتناب ناپذیر به نظر می رسد. این تغییرات محیطی در قالب نیروهای محیطی به شش دسته تقسیم می شوند که هریک به اختصار توضیح داده می شود:

شتاب تغییرات: در دنیای کنونی شاهد آن هستیم که تغییرات محیط کاری به سرعت در حال افزایش است. به گونه‌ای که، افزایش رقابت ، تمرکز بر شایستگی محوری ، ظهور تکنولوژیهای جدید مانند اینترنت ، فرصت‌های جدید کسب و کار و غیره تغییرات شدیدی را در ماهیت کسب و کار ایجاد کرده است.

محصولات با کیفیت و فراوانی خدمات: انتظار می رود ، در آینده و حتی در حال حاضر محصولات به گونه‌ای روزافزون با کیفیت بهتری به بازار عرضه شوند. دلیل آن را می توان در دانش به‌کار رفته در این محصولات و سطوح بالای سفارش پذیری برای ارائه محصولات مورد پسند مشتری جستجوکرد. همچنین، سرعت ارائه خدمات و تحویل آن به مشتری بسیار بیشتر از گذشته است. به بیان دیگر، شرکتها نیازها و انتظارات مشتریان را به سرعت شناسایی کرده، درصدد ارضای آن نیازها تلاش می کنند. شاید به جرأت بتوان گفت که ارائه سریعتر خدمات به مشتری و کیفیت کالا و خدمات محور فعالیتهای شرکتهای امروزی قرار گرفته است.
جهانی شدن: امروزه سازمانها به دلیل پویایی و تحرک فزاینده مشتریان، نمی توانند خود را به بازارهای بومی محدود سازند. در عصر رقابتهای تجاری منطقه ای ، ملی و جهانی، سازمانها باید از مرزهای جغرافیایی خود فراتر رفته، فعالیت خود را در سطح ملی توسعه دهند. از همین رو ، نیاز برای جهانی شدن سازمانها احساس می شود تا بتوانند با شناخت فرهنگ چندگانه محیط به خوبی در آن به فعالیت بپردازند.

چرخه کوتاه عمر محصولات: هرچه رقبا بتوانند آسانتر و سریعتر از محصولات و خدمات سازمانهای دیگر تقلیدکنند، چرخه عمر آنها به مراتب کوتاهتر می‌شود. در اصطلاح، امروز گفته می‌شود: بازارها سریعتر بالغ می شوند به این معنا که مشتریان یاد می گیرند محصولات خوب و بد را از یکدیگر تمیز دهند و محصولات لوکس و با کیفیت بهتر را انتخاب کنند. بنابراین معیارهای کیفیت در بازار ارتقا یافته است و برای بقا در چنین بازاری ، سازمانها باید همگام با تکنولوژی و دانش روز گام بردارند.
گسترش شبکه های جهانی: امروزه سازمانها و مشتریان می توانند با بهره‌گیری از تکنولوژی ارتباط از راه دور، با گوشه و کنار دنیا ارتباط برقرارکنند. ظهور اینترنت ارتباط مشتریان و سازمانها با یکدیگر را تسهیل کرده، از این رو گامی مهم در بهبود و ارتقای بهره وری و نیز افزایش رضایت مشتریان برداشته است.
آگاهی از محیط: در دنیای کنونی، شاهد یک آگاهی در حال رشد نسبت به محیط و نیاز به حفظ آن برای نسلهای آتی دیده می شود. انتظار می رود ، سازمانها و افراد فعالیتهایشان را به گونه ای برنامه ریزی کنند که کمترین آسیب به محیط وارد آید و همچنین خود را برای اتفاقات غیر منتظره و تغییرات محیطی آماده کنند.
نیروهای یادشده، سازمانها را ملزم می‌سازند که تغییرات را با آغوش باز بپذیرند و همگام با تغییرات حرکت کرده، سعی کنند از تغییرات به گونه‌ای بهتر بهره برند، تا بتوانند عملکرد خود را بهبود بخشند. اگر سازمانی بخواهد به سازمان با عملکرد بالا تبدیل شود باید همواره پرسش‌های زیر را موردنظر داشته باشد.
- سازمان چگونه با کارکنان خود ارتباط برقرار می کند؟
- سازمان چگونه اعمال خود را به صورت کارامد و اثربخش هدایت می کند؟
- سازمان چگونه با عرضه کنندگان ، فروشندگان و شرکای تجاری خود رفتار می کند؟
- سازمان چگونه سهامداران خود را ارضا می کند؟
- سازمان چگونه با دیگر سهامداران (دولتی‌، اجتماعی و محیطی) رفتار می‌کند؟
بنابراین ، یک سازمان با عملکرد بالا‌، سازمانی است که برای کارکنان خود ارزش قائل است و آنها را به عنوان ارزشمندترین سرمایه سازمان می داند. چنین سازمانی‌، دارای عملکرد اثربخش و کاراست، در برابر عرضه کنندگان، فروشندگان و شرکای تجاری احساس مسئولیت می‌کند و کوشش دارد تا ارزش بیشتری برای سهامداران خلق کرده، با آنها به عدالت رفتار کند و به سهامداران دیگر و قوانین و محیط خود احترام گذارد. بر‌اساس این تجزیه و تحلیل، برای تبدیل شدن به سازمان با عملکرد بالا ، ساختارها‌، سیستم‌ها و استراتژیهای سازمانی باید در راستای شش نیروی یادشده و پنج بُعد عملکرد که در بالا مشخص شد، قرار گیرند. در (شکل شماره1) الزامات سازمانهای با عملکرد بالا نمایش داده شده است.
تیمهای با عملکرد بالا
تشکیل تیمها و کار تیمی، از مهمترین مواردی است که در سازمانهای امروزی اتفاق می افتد. اینکه تیمها در موفقیت سازمان نقش اساسی ایفا می کنند ، هم در عمل ثابت شده است و هم تئوریها و پژوهشها بر آن صحه گذاشته‌اند. مترادفهای مربوط به تیمها فراوانند، از جمله: گروههای خودفرمان ، حلقه های کنترل کیفیت ، سازمانهای دارای عملکرد بالا، سیستم کاری با عملکرد سطح بالا و سیستمهای اجتماعی فنی.
کارکردن در قالب تیم ، یکی دیگر از ویژگیهای HPWS است. به گمان رابینز و کولتر (1999) کارتیمی، اطلاعات کامل تر و متفاوتی را به همراه دارد ، به دلیل مشارکت گسترده اعضا در ارائه ایده‌های جدید، انتخابها افزایش یافته، در نهایت تیم مشروعیت می یابد. همچنین کار تیمی تاثیر چشمگیری بر عملکرد و بهره وری سازمان دارد. ندلر و گرستین (1992) بر اهمیت تسهیم اطلاعات و توجه به تحقق چند مهارتی در میان اعضای تیم تاکید داشته اند. در این راستا ، شاید بتوان ادعا کردکه تسهیم اطلاعات با یک طرح تیمی مناسب، به صورت اثربخش تر انجام می شود. طرح تیمی یک عامل کلیدی در ایجاد موفقیت آمیز سیستم‌های یاد شده است. چراکه این طرح به افراد امکان کار کردن با یکدیگر، ارتباطات باز و دوستانه‌، بروز ایده های نو و انسجام بیشتر را فراهم می کندکه به دنبال خود افزایش بهره وری و اثربخشی سازمانی را به ارمغان می آورد. عمده ترین اهداف این طرح عبارتند از:
- استفاده از فضا ، تجهیزات و اثربخشی افراد،
- افزایش جریان اطلاعات و مواد،
- بهبود روحیه افراد،
- ایجاد روابط اثربخش با مشتری یا مراجعان،
- تشویق انعطاف پذیری (Aghazadeh & seyedian, 2004:61-62).
بسیاری از پژوهشگران (کتزنباخ و اسمیت ،1993 ؛رابینز و فاینلی ،1996 ؛کر، 1996) بحث کردند که تیمهای با عملکرد بالا به مثابه هدفی برای تیمهای توسعه یافته هستند و براین تلاشندکه به این تیمها تبدیل شوندکه این امر ناشی از رابطه بین تیم و عملکرد تیم است. کر (1996) توصیف کرد که تیمهای با عملکرد بالا ، تیمهایی هستند که به طور مستمر نیازهای مصرف کنندگان، کارکنان، نوآوران و دیگر افرادی را که در عملکرد تیم تاثیرگذار هستند، ارضا می کنند و نتایجی که این تیمها به بار می آورند به مراتب بیشتر از تیمهایی است که همان محصول و خدمات را در شرایط یکسان تولید می کنند. وی تیمهای با عملکرد بالای بسیاری را مشاهده کرد و به این نتیجه رسید که این تیمها هدفمند ،کارمند‌مدار، اجتماعی ، فنی و سیستماتیک هستند. شارپ (2000) بیان کرد که یک تیم با عملکرد بالا، تیمی است که همه افراد تیم، تمام نیروی خود را در دستیابی به هدف تمام ذی‌نفعان تیم به کار گیرند. وی خاطرنشان کرد که در چنین تیمی تعهد همه جانبه بالایی نسبت به عملکرد تیم در میان اعضا به چشم می خورد و همین ویژگی است که تیمهای با عملکرد بالا را از سایر تیمها متمایز می سازد. ریچارد و موگر (1999) تیمهای با عملکرد بالا را تیمهای رویایی نامیدند و هفت ویژگی را که این تیمها را از سایر تیمها متمایز می سازد بدین‌گونه برشمردند، که عبارتند از:
- درک بالا؛
- چشم انداز مشترک؛
- فضای خلاقیت؛
- ایده های مشترک؛
- پس زدن موانع ترقی؛
- شبکه های فعال؛
- یادگیری از تجارب (Castka, et.al, 2001: 124-125).
 
 
تاثیرHPWS برعملکرد سازمان
هدف سیستم‌های کاری با عملکرد بالا، تاثیرگذاری بر عملکرد شرکت از راه افزایش بهره وری کارکنان و تیمها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی، تعهد و انگیزه کارکنان، افزایش کیفیت کار و خدمات ارائه شده، افزایش کیفی سطح خدمات به مشتری، افزایش سود، رشد بیشتر و خلق ارزش بیشتری برای سهامداران ؛ به کمک کارکنان شرکت است (آرمسترانگ ، 1381 :83 ).
یافته های مطالعات تجربی در زمینه تاثیرگذاری HPWS بر عملکرد شرکت نتایج مثبتی را ارائه می دهند. اما در مورد چگونگی این تاثیرگذاری و علل آن، شواهدی در دست نیست. احتمال می‌رود رابطه بین HPWS و عملکرد ناشی از تاثیرگذاری گروهی، از متغیرهای بیرونی باشد. به بیان دیگر، تاثیر این سیستم‌ها بر عملکرد شرکت به دلیل وجود چنین متغیرهایی است (آرتور،1994 ؛ دایر و ریوز، 1995 ؛ هارمن، 2003 ؛ مورفی و سوتی، 2004). هاسلید (1995) پیشنهاد داد که شرکتهای با عملکرد بهتر برای رسیدن به عملکرد بالا سرمایه گذاری بر روی روشهای پیچیده منابع انسانی را انتخاب می کنند. چراکه این شرکتها دریافته اند،که منابع انسانی مهمترین دارایی شرکت است و می توان با استفاده از آموزش، ظرفیتهای مولد و توانمندیهای ذاتی افراد را بارور کرد. در این رابطه الگویی ارائه شده که تاثیر HPWS را بر ستانده سازمانی نشان می دهد. این الگو شامل مجموعه ای از عوامل بافت سازمانی است که با تصمیم شرکت برای انطباق HPWS و عملکرد شرکت مرتبط شده است (شکل2).
تعدادی از متغیرهای بافت سازمانی، مانند اندازه و میزان عملکرد شرکت وجود دارند که با تصمیم شرکت برای پذیرش HPWS و عملکرد ستانده مرتبط‌اند (کیتس و هیت، 1988 ؛ هاسلید و راو، 1997 ؛ مورفی و سوتی، 2004). انتظار می رود با اینکه شرکتهای با عملکرد بهتر گرایش بیشتری به استفاده از روشهای پیچیده مدیریت منابع انسانی دارند، اما این سیستم‌ها بتوانند با تقویت چشمگیر این عملکرد بهتر موجودیت خود را توجیه کنند. در این رابطـــه ، چهار فاکتور بافت سازمانی که با انطبــاق HPWS و عملکرد شرکت ارتباط دارند و به کمک بررسی ادبیات موجود در این زمینه مشخص شده‌اند ، در (شکل 2) آورده شده است.
 
نتیجه گیری
سیستم‌های کاری با عملکرد بالا، سازمانهایی هستند که بر پایه مداخله و مشارکت کارکنان بنا شده است. در این سیستم‌ها، کارکنان به منزله دارایی های سازمان تلقی می شوند. از این رو دیگر، افراد را به چشم عاملان بدون تفکر نگاه نمی کنند. بلکه به کارکنان این امکان را می دهند تا عقاید خود را برای تولید بهتر و ارائه راه حلهای خلاقانه برای حل مشکلات بیان کنند. بنابراین افراد احساس می‌کنند نقش مهمی را در سازمان ایفا می‌کنند و از طرف مدیریت به عنوان بخش کلیدی و اساسی سازمان پذیرفته شده‌اند. به این ترتیب آنها با انگیزه بیشتری کار می‌کنند و تعهد آنها نسبت به سازمان افزایش خواهد یافت‌؛ آن وقت است که به بهترین صورت در بهبود عملکرد سازمان مشارکت می کنند. درمورد تاثیر این سیستم‌ها بر عملکرد سازمان، مطالعات فراوانی انجام شده است که تاحدودی مسائل مربوط به برتری عملکرد این سیستم‌ها را مورد کنکاش و پژوهش قرار داده‌اند. برای نمونه جفری ففر (1998) تحلیل مقایسه‌ای بین روشهای سنتی تولید و روشهای انعطاف پذیر، در صنایع خودکار انجام داد. او دریافت که روشهای تولید انعطاف پذیرکه بر استفاده از تیمها‌‌، مشارکت و مداخله افراد تاکید می کند، بهره وری و کیفیت کاری را به گونه چشمگیری افزایش می دهد.
نتایج مشابهی در مطالعات مک دافی (1995)، آی نیوسکی ، شا و پیری ناشی (1997) پیرامون رابطه بین روشهای منابع انسانی و بهره وری و کیفیت به دست آمد. بر مبنای نتایج این مطالعات ، روشهای نوآورانه و پیچیده مدیریت منابع انسانی اثر مثبت و معنی داری بر بهره وری بالای افراد و عملکرد سازمان داشته است. طیف دیگری از مطالعات نیز برنتایج یادشده تائید می کنند. به عنوان نمونه، کلینگ (1995) با مرور تعدادی از پژوهشهای انجام گرفته در این زمینه نتیجه گرفت، در همه این مطالعات رابطه معنی داری بین روشهای خاص کاری مانند آموزش‌، سیستم پرداخت تناوبی، مشارکت کارکنان و بهره وری بالای افراد دیده می شود. بر اساس داده های پژوهشی به دست آمده از میان چندین شرکت بزرگ صنعتی و خدماتی ، لولر، مرمن و لدفورد (1995) دریافتند که شرکتهایی که به‌طور گسترده از روشهای مداخله ای کارکنان استفاده می‌کنند، بر این باورندکه سودهای عمده‌ای به دست می‌آورند. این شرکتها از روشهای گوناگونی، مانند: تسهیم قدرت و پاداش‌، تسهیم اطلاعات و آموزش استفاده می‌کردند و باور داشتند که این روشها، اثرات مثبتی بر عملکرد بالای شرکت دارند.
با مرور نتایج مطالعات تجربی ، این نکته اساسی حاصل شد که عامل کلیدی در اجرای موفقیت‌آمیز سیستم‌های مزبور روشی است که در استفاده از منابع انسانی به کار می رود. به این معنا که از رویکردی متفاوت نسبت به سازمانهای سنتی و کنترل مدار استفاده می شود ، به‌طوری که علاوه بر تامین نیازهای مادی ، نیازهای سطح بالای افراد، مانند خودشکوفایی نیز ارضا می شود. در این سازمانها نظرات کارکنان محترم شمرده می شود و از پیشنهادات آنها در پیشبرد اهداف سازمان استفاده می شود و از راه ارائه بازخورد عملکرد سازمانی ، کارکنان برای تلاش و کوشش بیشتر تشویق می شوند.
منابع فارسی
1. آرمسترانگ ، مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، ترجمه: محمد اعرابی و داود ایزدی ، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381.
2. هاروی ، دونالد اف. و بران ، دونالد ار: رویکرد تجربی به توسعه سازمان (مدیریت تحول)‌، ترجمه: عباس محمد زاده ، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1377.
 
منابع لاتین
3. Aghazadeh, SeyedMahmoud & Seyedian , Mojtaba. (2004) , The high performance work systems: is it worth?, Team Performance Management , Vol. 10 , No. 3/4 , pp. 60-64.
4. Aringo , Carlo Del & Ghinetti , Paolo & Lucifora , Claudio. (2003) , high performance work systems , Industrial Relations and Pay Setting in Europe , Industrial Relations , Vol. 30 , No. 2 , pp. 45-53.
5. Arthur, J.B. (1994), Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover , Academy of Management Journal, Vol.37, No. 3, pp. 670-87.
6. Becker, B. and Gerhart, B. (1997), The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects, Academy of Management Journal, Vol.39,No.4, pp.779-801.
7. Castka , P. & Bamber , C.J & Sharp , J.M & Belohoubek , P. (2001) , Factors affecting successful implementation of high performance teams , Team Performance Management: An International Journal ,Vol. 7 , No. 7/8 , pp. 123-134.
8. Drummond , Ian & Stone , Ian. (2007)‌, Exploring the potential of high performance work systems in SMEs , Employee Relations ,Vol. 29 , No. 2 , pp. 192-207.
9. Dyer, L. and Reeves, T. (1995), Human resource strategies and firm performance: what do we know and where do we need to go?, The International Journal of Human Resource Management, Vol.6, No.3, pp. 656-70.
10. Harmon, J. (2003), Effects of high-involvement work systems on employee satisfaction and service costs inveterans’ healthcare, Journal of Healthcare Management, Vol. 48 No. 6, pp. 393-406.
11. Huselid, Mark.(1995) ,The impact of human resource practices on turnover, productivity,and corporate financial performance, Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 3 , pp. 635-672.
12. Huselid, M.A. and Becker, B.E. (1996), Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of HR-firm link, Industrial Relations, Vol. 35, pp. 400-22.
13. Huselid, M.A. and Rau, B.L. (1997), The determinants of high performance work systems:cross-sectional and longitudinal analyses, working paper, Academy of Management Annual Meetings, Human Resource Management, Rutgers University, New Brunswick, NJ.
14. Ichniowski ,Casey , Shaw, Kathryn & Pernnushi ,Giovanna. (1997) , The effects of human resource management practices on productivity:A study of steel.
15. Kling , Jeffrey. (1995) , High performance work systems and firm performance , Monthly Labor Review , pp. 29-36
16. Kok , Jan De & Hartog , Deanne Den. (2006) , High performance work systems , Performance and Innovativeness in small firms, Available at www.eim.nl/smesandentrepreneurship.
17. Lawler, E. E., S. A. Mohrman, and G. E. Ledford. (1995). Employee involvement and total quality management: practices and results in fortune 1000 companies. San Francisco: Jossey-Bass.
18. Lawler, E.(1992) , High involvement management: Participative strategies for improving organizational performance, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
19. MacDuffi , John Paul. (1995) , Human resource bundles and manufacturing performance: Flexible production systems in the world auto industry, Industrial and Labor Relations Review, Vol.48, No.2, pp. 197-221.
20. Murphy, G.D. and Southey, G. (2004), High performance work practices, Personnel Review,Vol.32, No.1, pp.73-92.
21. Nadler , D.A. & Gersrein, M.S. (1992),Designing high-performance work systems: organizing people, work, technology and information, in Nadler, D.A.,Gerstein, M.S. and Shaw, R.B. (Eds), Organizational Architecture, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
22. Pfeffer, J. (1998), The human equation: Building profits by putting people first, Harvard Business School Press, Boston, MA.
23. Richards, T. & Moger, S. (1999), Handbook for creative team leaders , Gower Publishing , Aldershot.
24. Singh , Shalendra. (2002) , High Performance Organizations , Published by K.K Gupta for New Age International (P) Ltd. , Ansari Road, Daryaganj.
25. Shih , HisAn & Chiang , YunHwa & Hsu , ChuChun. (2006) , Can high performance work systems really lead to better performance? , International Journal of Manpower , Vol. 27 , No. 8 , pp. 741-763.
26. Sung, J. and Ashton, D. (2005), Achieving best practice in your business. High performance work practices: Linking strategy and skills to performance outcomes, DTI in association with CIPD, London.
27. Tomer John F. (2001) , Understanding high performance work systems: the joint contribution of economics and human resource management , Journal of SocioEconomics , Vol. 30 , No. 2 , pp. 63-73.
28. Wood , Stephen. (2004) , What is high performance work systems? , Available at http://esrccoi.group.shef.ac.uk/pdf/whatis/highperf.pdf.