عنوان مقاله: خلاقیت و نوآوری رمز دستیابی به استراتژیهای رقابتی اثربخش در هزاره سوم: ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژیهای رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری
مولفین: دکتر محمد مهدوی مزده و حمیدرضا ضرغامی
موضوع: خلاقیت و نوآوری
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت  (ارائه شده در پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک)
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com    
چکیده: استراتژی های رقابتی یا استراتژی کسب و کار سازمان چگونگی رقابت و برتری در برابر رقبا، چهارچوب ها و الگوی رقابت و جایگاه و چشم انداز لازم را برای سازمان تعیین می نمایند. از مهم ترین استراتژیهای رقابتی که در ادبیات موضوع عنوان شده اند می توان به استراتژیهای سه گانه رقابتی پورتر اشاره کرد. در این مقاله با بکارگیری نظرات خبرگان حوزه برنامه ریزی و پژوهشهای انجام شده در عصر حاضر با بیان اهمیت خلاقیت و نوآوری در استراتژیهای رقابتی؛ به ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژیهای رقابتی پورتر پرداخته شده و راهکارهایی جهت افزایش خلاقیت و نوآوری ارائه شده است.
کلمات کلیدی: استراتژیهای رقابتی پورتر ، خلاقیت، نوآوری ، سازمانهای هزاره سوم، مزیت رقابتی

 
1- مقدمه
ما اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی تحت این شرایط، تغییر در فعالیتهای سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازد]14[. امروزه مهمترین دغدغه اکثر سازمانها، تدوین و پیاده سازی استر اتژی¬هایی است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین نماید]10[.
در سازمانهای پژوهشی حفظ مزیت رقابتی منوط به نوآوری است]9[. بنابراین می توان گفت با توجه به اینکه اکثریت سازمانهای هزاره سوم پژوهش محورند و با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونیها در دنیای کنونی که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییر پذیری و نیز غیرقابل پیش بینی بودن این تغییرات، آنچه که سازمانهای عصر حاضر به شدت به آن نیازمندند تا بتوانند در بازارهای پویا و پیچیده امروزی جایگاهی داشته باشند و برای خود کسب مزیت رقابتی نمایند؛ توان تولید محصولات و خدمات جدید و منحصربفرد و قابل رقابت در بازارهای متغیر امروزی است. واین امر میسر نمی گردد مگر با نوآوری و خلاقیت مدیران و نیز تأثیر مدیران بر پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود بکوشند. پرواضح است استراتژی کسب و کار هر سازمان که جهت دهنده در این زمینه می باشد نقش مهمی در رسیدن سازمان به وضع مطلوب در بین رقبا دارد، و چنانچه بیان شد خلاقیت و نوآوری نیز نقش اثرگذاری بر بهبود وضعیت سازمان و حفظ و بقاء بلندمدت آن و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان دارد. بر این اساس،  چگونگی نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و هماهنگ کردن آن با اهداف سازمانی جهت تدوین و به خصوص اجرای استراتژی های رقابتی مؤثر در سازمان؛ مسأله ای حائز اهمیت خواهد بود. لذا در این مقاله تلاش می شود به بررسی این مهم و ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژی رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری پرداخته شود.
2- مبانی نظری پژوهش 
2-1- خلاقیت و نوآوری
هربرت فوکس  معتقد است که «فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را بطور مفید و بدیع حل کند.»؛ اریک فروم  نیز معتقد است «خلاقیت توانایی دیدن (آگاه شدن) و پاسخ دادن است». به این ترتیب بنظر می رسد کایزر  تعریف عمومی تری نسبت به خلاقیت بدین شرح ارائه کرده است؛ «خلاقیت عبارتست از بکارگیری تواناییهای ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید»]6[. نوآوری ایده ها را  با زندگی همراه نموده و به عنوان یک پدیده حاضر در همه شئونات حیات جلوه نمایی می کند. نوآوری به معنای کاربردی ساختن افکار و ایده های نو و تازه است]1[.
از آنچه گفته شد مشخص است که نوآوری یعنی عملی کردن ایده های نو و تبدیل آن به خدمت یا محصول قابل عرضه و فروش و خلاقیت فقط تولید ایده و مفهوم جدید است. پس می توان گفت:
«هر انسان خلاقی لزوماً نوآور نیست ولیکن هر انسان نوآور یا خلاق است و یا از خلاقیت دیگران بهره می برد.»
2-2- استراتژی های رقابتی
 در صورتی که یک کسب و کار جهت فعالیت در قطعه خاصی از بازار مشخص شده باشد، برای پاسخگویی به این پرسش که: "برای پیشی گرفتن از رقبا چه اندیشه و اقدامی باید داشت؟" استراتژی رقابتی به شیوه های اساسی رقابت در کسب و کار می¬پردازد. استراتژی رقابتی یا استراتژی کسب و کار دربرگیرنده چگونگی رقابت و برتری در برابر رقبا، چهارچوب¬ها و الگوی رقابت و جایگاه و چشم¬انداز مورد نظر می¬باشد. به طور خلاصه می¬توان بیان کرد که استراتژی رقابتی به این پرسش های اساسی پاسخ می دهد]7[:
در بازارهای منتخب چگونه و در چه چهارچوبی رقابت کنیم؟
چه شایستگی¬ها و قابلیت¬ها و دارایی¬هایی را برای موفقیت در رقابت احتیاج داریم؟
در حال حاضر در چه وضعیتی قرار داریم؟
جایگاه ما نزد مشتری کجاست؟
چه چیزهایی احتمالاً ما را در برابر تغییر حفظ می کنند؟
چگونه می توانیم به جلو حرکت کنیم؟
2-3- سازمانهای هزاره سوم و وجه تمایز آنها با سازمانهای معمولی
بنظر می آید بهتر باشد به جای تعریف سازمانهای هزاره سوم، به شرح تفاوت و وجه تمایز سازمانهای هزاره سوم از سازمانهای معمولی بپردازیم تا بدین وسیله مفهوم مورد نظر استنباط گردد. از اصلی¬ترین نیازهای سازمانهای هزاره سوم می توان به پژوهش¬محور بودن آنها اشاره نمود. مهم‌ترین منبعی که یک سازمان پژوهشی در اختیار  دارد، خزانة علمی‌آن است. هیچ سازمانی بدون داشتن استعدادها، ذهنیت‌ها و تصورات کنجکاوانة افراد آن نمی‌تواند دانش نوین مهمی را ‌تولید کند و تنها جوامعی در بلندمدت قرین موفقیت خواهند بود که بتوانند منابع انسانی خود را به طور صحیح پرورش دهند]16[. مهمترین رکن در این نوع سازمانها افراد خلاق هستند؛ افراد خلاق، ایده¬های نو دارند و از مهارت لازم برای انجام تحقیق برخوردار بوده، قادرند نتایج تحقیقات را به فرآورده های سودمند تبدیل نمایند. این افراد غالباً دارای ذهنی تحلیلگر، کنجکاو و مستقل بوده، استقلال عمل، کارمحوربودن، انعطاف¬پذیری، اعتماد به نفس بالا و درون¬گرایی از بارزترین ویژگیهای ذکر شده برای آنان است. در ضمن اینگونه سازمانها به یک فرهنگ سازمانی¬ای نیاز دارند که حامی خلاقیت و نوآوری باشد]3[. به طور کلی، آنها کسانی هستند که برای پیشرفت و ترقی، ترجیح می دهند بیشتر به دنبال داشتن شغلی  با شاخصه های آرمانی مختلفی باشند[29]. مقصود از بیان عنوان سازمانهای هزاره سوم در این پژوهش سازمانی است که ویژگی های عنوان شده را دارا باشد. و در هزاره سوم که توأم با تغییرات شدید محیطی است، در صنعتی که در حال فعالیت است حرفی برای گفتن داشته باشد.
2-4-  اهمیت خلاقیت و نوآوری در سازمانهای هزاره سوم
روزگاری سخن گفتن از نوآوری امری غیرالزام¬آور و دور از دسترس به نظر می رسید، اما سیر تحولات دنیا، ما و سازمانهای ما را به نقطه ای کشانده است که بی تردید بدون نوآوری نه تنها نمی توانیم به هدفهای خود برسیم، بلکه ماهیت‌ حیات و بقای¬مان را نیز زیر سوال خواهد برد.
ما اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی¬سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی تحت این شرایط، تغییر در فعالیتهای سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازد]14[. ابتکار، خلاقیت و توانایی حل مسئله از مهارت‌های کلیدی عصر دانایی به‌شمار می‌روند]8[.
خلاقیت و نوآوری برای ماندگاری هر سازمانی لازم است و در طی زمان، سازمانهای غیرخلاق از صحنه محو می¬شوند و اگر چه چنین سازمانی ممکن است در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است، موفق باشد ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر سیستم خواهد شد]15[. بر این اساس بسیار ضروری است که در دنیایی با شرایط متغیر و پویا و در شرایطی که تولید دیگر هنر نیست و بلکه درست ارائه کردن و فروختن؛ هنر است سازمانها یا از خلاقیت و نوآوری بهره گیرند و یا از قبل خود را از صحنه رقابت حذف شده بدانند!
سازمان موفق سازمانی است که همیشه چند قدم فراتر از انتظار مشتریان خود گام بردارد و حتی نیازهای آینده ی آنان را پیش بینی و تعریف کرده، به مرحله ی اجرا در آورد]2[. پرواضح است که این یعنی نیاز به حل مسائل واگرا چون با مسائلی مواجه هستیم که بنابر این استدلال به نظر نگارنده¬گان فرا¬واگرا هستند. بنابراین اگر سازمانی بخواهد بقا داشته باشد به طور قطع لازمست با تکنولوژی و فناوری روز هماهنگ بوده و حتی برای بقا در بازار رقابتی لازمست  علاوه بر بهبود مستمر کیفیت خدمات و محصولات خود به ایجاد کیفیت جدید نیز اندیشیده و برای کسب رضایت مشتریان کنونی و جلب مشتریان جدید حتی ابعاد جدیدی به کیفیت خود بیفزاید. که اگر چنین نکند نه تنها مشتریان رضایت نخواهند داشت بلکه ناراضی هم خواهند بود. همانطور که در شکل (1) که مربوط به مدل کانو می باشد ملاحظه می شود، برحسب اینکه وجود یا عدم وجود ویژگی خاصی در یک کالا یا خدمت باعث چه حالتی در مشتری می گردد، نیازهای مشتریان به سه دسته اصلی(نیازهای اساسی، نیازهای عملکردی، نیازهای جذاب ) تقسیم می گردند که بدیـــــن شرح است:
نیازهای اساسی  : نیازی که چنانچه در محصول یا خدمت وجود نداشته باشد، مورد قبول مشتری نبوده و باعث اعتراض و عدم خرید توسط مشتری می شود]4[. این نیازها اگر ارضاء بشوند، تــازه مشتری بی تفاوت می¬شود و اساساً موجب رضایت نمی شوند ولی در صورت  عدم تأمین منجربه نارضایتی مشتری می شوند.
نیازهای عملکردی  : چنانچه این نیاز برآورده نگردد موجب نارضایتی مشتری می گردد و اگر برآورده شود، موجب رضایت مشتری می گردد]4[. باید این دسته نیاز برای مشتریان تأمین شود چرا که آنها این نوع نیاز را درخواست می کنند. (مثلاً درباره خوردرو ایمنی در سرعت بالای 70km/h نیازی عملکردی است چرا که مشتریان آن را جزءعملکرد اصلی دیده و خواهانند).
نیازهای جذاب  : نیازی است که برآورده شدن آن باعث خشنودی مشتری و رضایت بیش از حد او می شود. در ارتباط با این نیاز گفتنی است که چنانچه در محصول وجود نداشته باشد، باعث نارضایتی مشتری نمی شود]12[.
این نوع نیاز در زمان کاربرد محصول بعنوان الزام دیده نمی شود و بنابراین عدم برآورده¬سازی آن منجر به عدم¬ رضایت نشده و بنابراین در شکل (1) دیده می شود که این نیازها در هر حد از تأمین تماماً در بعد مثبت محور رضایت مشتری قرار دارند. لازم بذکراست که در طـی زمان این نیازها به دسته های پایین تر نزول میکنند در حدی که نیازهای جذاب خود به نیازی عملکردی و درنهایت اساسی نزول می یابد که علت این مسئله با توجه به پیشرفت فناوری و طبیعی جلوه نمودن یک سری قابلیتها در خدمات و محصولات بدیهی و واضح است.

 
شکل (1): مدل کانو [18]

همچنین در عصر حاضر با توجه به تحولات پیش گفته چرخه عمر محصولات نیز کوتاه بوده و در مدت زمان کمتری محصول خاص اگر بهبود و توسعه نیابد و پاسخگوی نیازهای جدید محیط نباشد به مرحله نزول و فنا می رسد.
بنا به آنچه گفته شد با روندی ثابت و یکنواخت نمی توان کارکنان و مشتریان را راضی نگه داشت چرا که حتی اگر کارکنان یا مشتریان از وضعیت کنونی رضایت هم داشته باشند با توجه به گستردگی تحولات تکنولوژی و حضور رقبای جهانی و داخلی و تعریف نیازهای جدید و براساس استدلات مدل کانو این رضایت برای همیشه باقی نمی ماند و اگر بخواهیم روند بهبود مستمر در سازمان را ادامه داده و همچنین به بعد اساسی بقای سازمانها در دنیای متغیر امروزی که همانا تأمین رضایت مشتری است بپردازیم بسیار ضروری است که به نیازهایی فراتر از نیازهای اساسی و عملکردی توجه کنیم که این امر مستلزم بکارگیری خلاقیت و نوآوری در امورمربوط به این حوزه است.
2-5- پیوند استراتژی رقابتی و نوآوری
استراتژی¬های  رقابتی عمومی، چگونگی رقابت در صنعت و کسب و کار خاص را به منظور ایجاد مزیت رقابتی به منظور رسیدن به اهداف سازمانی فراهم می نمایند. گونه شناسی ¬های مختلفی به منظور تعیین استراتژی های عمومی انجام شده است که به عنوان مثال می توان به گونه شناسی هامبریک[27]، مایلز و اسنو[20] و پورتر [21]اشاره کرد. که در همه این گونه شناسی ها بر کارآیی عملکردی ، کاهش هزینه  ،  تمایز  و منحصر بفرد بودن  در بازار تأکید شده است. در این تحقیق توجه اصلی به استراتژی¬های رقابتی عمومی پورتر[21] می باشد، که مشتمل بر رهبری هزینه ها  ، تمایز  و تمرکز   است.  علت اینکه غالباً  استراتژی¬های رقابتی پورتر  برگزیده می شود، تشابه و هم پوشانی این استراتژی¬ها با گونه شناسی¬های دیگر می باشد.  همچنین طبقه¬بندی پورتر به تمام متغیرهای محیطی ، سازمانی  و متغیرهای عملکردی  بسیارمرتبط است.[31] با توجه به اینکه تأکید به دستیابی به مزیت¬های رقابتی و شایستگی¬های کلیدی یکی از محوری ترین ملزومات جهت دستیابی به تمایز در بازار و محیط پویای امروزی است، لازمست به دیدگاهها و عقاید درباره شیوه های دستیابی¬ به مزیت رقابتی توجه شود. تیس و همکارانش[30] در پژوهشی تحت عنوان "قابلیت های پویا و مدیریت استراتژیک" با اشاره به ضرورت تعیین پاردایمی برای دستیابی به مزیت رقابتی در شرایط محیطی پویا، بر ایجاد محصولات نوآورانه در صنایع با تکنولوژی های پیشرفته  و  نیاز به واکنش¬های نوآورانه در برابر تغییرات محیطی تأکید کرده¬اند. آکان و همکارانش[22] نیز در مقاله ای تحت عنوان «تاکتیکهای حیاتی برای اجرای استراتژی های عمومی پورتر» تأکید بالایی بر نوآوری و خلاقیت در اجرای استراتژی¬های عمومی بخصوص استراتژی تمایز داشته اند. امینی و خباز]10[ نیز  در مقاله¬ای تحت عنوان «تدوین استراتژی به روش چارچوب جامع تدوین استراتژی» بیان داشته اند که تفکر خلاق و تلاش سرسختانه ما را در تعیین و انتخاب استراتژی-های مناسب برای شرکت پشتیبانی می¬کند.  چارلز[25] در مقاله خود تحت عنوان « پنج نیروی رقابتی رهبری اثربخش و نوآری» مدلی ارائه می¬نماید که در آن پنج نیروی رقابتی به شرح زیر تعریف شده است:
1- مهارتها و شایستگی ها
2- ظرفیت یادگیری
3- ظرفیت پیروی و اطاعت
4- ظرفیت انگیزش
5- نوآوری
لازم بذکر است که در هسته اصلی این مدل به عنوان یکی از عوامل حیاتی «نوآوری سازمانی » قرار گرفته است.
بر اساس مباحث مطرح شده در ادبیات تحقیق و چون امروزه توانایی سازمان در احیا و کسب انواع جدید و نوآورانة مزیت‌های رقابتی اهمیت بسیار زیادی پیدا کرده است]8[؛ سعی بر این است به بررسی بیشتر اهمیت ایجاد و نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان های هزاره سوم و همچنین ارائه پیشنهاداتی در جهت انجام این مهم در سازمانها برای دسترسی بهتر به مزایای رقابتی و موفقیت در استراتژی های رقابتی با توجه به چارچوب ارائه شده توسط پورتر  و در نهایت ارائه مدل تعدیل یافته استراتژی های عمومی پورتر مبتنی بر نوآوری پرداخته شود.
3- سایر ابعاد مهم تأثیر خلاقیت و نوآوری در امور مربوط به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک:
لازم بذکر است که ارتباط مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک و خلاقیت و نوآوری فقط به ابعاد مذکور که کم اهمیت هم نیستند محدود نمی¬باشد و در اکثر تکنیکها و اصول برنامه-ریزی استراتژیک نیاز اساسی به خلاقیت و نوآوری وجود دارد که در اینجا فقط به ذکر عنوان و توضیح مختصر آنها بسنده می شود:
? ایجاد نگاه سیستمی  و فراتر از حدود عادی که از نیازهای اولیه در نوشتن بیانیه مأموریت سازمان است.
? بکارگیری تلفیقی تکنیکها و اصول مدیریت استراتژیک برای حل مسائل سازمان درزمان نیاز؛
یکی از نکاتی که در اکثر تکنیکهای خلاقیت و نوآوری بدان تأکید شده است «ترکیب» می باشد و اینکه با ترکیب یک یا چند قابلیت، امکان دسترسی به قابلیت فراتر وجود دارد، از اصول مسلم است. 
? پیاده سازی سیستم های مورد نیاز با توجه به اصولی که منجر به تعهد و حمایت کارکنان و افراد بیرونی در سازمان شود با بهره گیری از خلاقیت و نوآوری در طرح مفاهیم برای جلب حمایت آنها مفیدتر است.
? دریافت و خلق متدهای خلاقانه برای جلب نظرات مشتریان و کارکنان سازمان، درک آنها و پیدا کردن مواردی اساسی و حیاتی که به نحوی غیر ملموس در نظرات و رفتارهای مشتریان موجود است.
? کسب شناخت و آگاهی بیشتر از محیط رقابتی و تلاش برای کسب مزایای رقابتی و شایستگی¬های کلیدی نسبت به سایر رقبا؛
خلاقیت و نوآری موجود باز شدن چشمه های جدید و دریافت های مبتکرانه و دلایل اصلی و شکوفایی بهتر عوامل نهفته می شود و بنابراین نقش چشمگیری در شناخت صحیح تر و شناسایی علل اصلی و مزایای رقابتی به طور صحیح دارد.
? کاربرد فراوان تکنیکهای خلاقیت و نوآوری در الگوبرداری  از ابتدا(انتخاب  سازمان مورد نظر) تا انتها ( بکارگیری نتایج حاصله)؛
خلاقیت و نوآوری در الگوبرداری صحیح از جهت انتخاب سازمان و مورد الگوبرداری و نوع و شیوه صحیح الگوگیری در حد  بالایی به سازمان در  جهت ارتقاء وضعیت موجودش یاری می رساند.
? بکارگیری خلاقیت و نوآوری به عنوان ملزومات استراتژی تنوع  ]15[؛
? تلاش برای پیشگیری از عیب و نقص به جای تمرکز بر کشف عیب با هدف رسیدن به تولید بی نقص
? بکارگیری خلاقیت و نوآوری در  رسم ماتریسهای ارزیابی عوامل داخلی  و خارجی  و سایرماتریسهای مرتبط که به گونه ای به شناخت و درک صحیح فرصتها  و تهدیدها  و نقاط قوت  و ضعف  ارتباط دارند؛ همانگونه که مشخص است نگاه خلاقانه و نوآورانه در صورتی که در سازمان فراگیر شود، می تواند کمک شایانی به دیدن و کشف صحیح عوامل داخلی، خارجی، فرصتها، تهدیدها، نقاط قوت و ضعف در سازمان شود و بدین ترتیب می تواند در این ابعاد نقش موثری در سازمان ایفا نماید.
? ایجاد طرقی برای ایجاد هم افزایی  بین روشهای ایجاد استراتژی و استفاده از استراتژی های ترکیبی  از طریق خلاقیت و نوآوری ممکن است. بدون تردید انتخاب استراتژی های ترکیبی در صورتی که آمیخته با نگاه خلاقانه و نوآورانه باشد؛ می تواند به نحو مؤثرتری سازمان را در پیشبرد اهدافش به پیش ببرد.
? ایجاد تمایز
در هنگام بکارگیری استراتژی تمایز، یک شرکت سعی در فراهم نمودن محصول یا خدمتی منحصر بفرد می نماید و تلاش می کند محصولات و خدماتی متفاوت از رقبایش ارائه نماید.

در این خصوص آکان و همکارانش 3 تاکتیک برای اجرای استراتژی تمایز پیشنهاد کرده¬اند که دو مورد آن به طور مستقیم و  مورد سوم به طور غیر مستقیم بر نقش و اهمیت نوآوری و تقویت خلاقیت و نوآوری تأکید دارد.[22]
در انتها و بعنوان مهمترین قسمت؛ توضیح اینکه شاید در گذشته می توانستیم با روشهای معمولی به ایجاد تمایز، رهبری در هزینه ها یا تمرکز بپردازیم ولیکن امروزه انجام این امور بدون نوآوری ناممکن می نماید. به طور خلاصه در گذشته این مهم در فعالیتهای پژوهشگران زیادی به طور مستقیم و غیر مستقیم قابل اثبات است، که به تعدادی از آنها در جدول (1) اشاره شده است.

 
ردیف محقق ( محققین) عنوان پژوهش
1 اعرابی و موسوی (1388) ]9[ الگوی استراتژیک مدیریت دانش برای ارتقاء عملکرد پژوهشگاهها
2 حسن پور (1382) ]11[ ساختارهای جدید سازمانی
3 کارکاس فهری (1387) ]14[ رهبر سده 21؛هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی
4 منوریان و عسگری (1388) ]8[ سازمان‌ در عصر صنعت، اطلاعات و دانایی
5 Akan, et al.(2006) [22]  Critical tactics for implementing porter’s generic strategies
6 Allegro & Graaf(2008) [17]
 Innovation and strategy implementation: the key challenge in today’s competitive atmosphere
7 Bassi(1997) [23] Harnessing the power of intellectual capital
8 Bell(1997) [24] Intellectual Capital
9     Charles (2010) [25] five competitive forces of effective leadership and innovation
10 Edvinsson & Malon(1996) [26] Intellectual Capital : Realizing company’s true value by finding its hidden brainpower
11  [19] Formisano(2004)  manager’s guide to strategy
12  [28] Kaplan & Norton(1996) Using the Balance scorecard as a strategic management system
13 Wei (2010) [32] Making sense of a market information system for superior performance: The roles of organizational responsiveness and innovation strategy

  
4-  ارائه «مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژی های رقابتی عمومی پورتر در سازمانهای هزاره سوم»
مدلی که مد نظر این پژوهش می باشد و در شکل(2) ارائه شده است، بیان می دارد که اولاً برای عملی کردن استراتژی های سه گانه پورتر در هزاره سوم که از عدم اطمینان و پیچیدگی فراوانی برخوردار است، نیاز به نوآوری است و ثانیاً یکی از استراتژی های اساسی سازمان در کنار بهره گیری نوآورانه از تمایز، تمرکز و رهبری هزینه ها برای رقابت در این محیط می تواند «نوآوری» باشد. بنابراین این مدل که ما آن را «مدل تعدیل یافته استراتژی های رقابتی بر پایه نوآوری» نام نهاده ایم برای بهره گیری در سازمانهای هزاره سوم پیشنهاد می گردد.

شکل  (2):  مدل تعدیل یافته استراتژی های رقابتی پورتر (بر پایه نوآوری) برای سازمانهای هزاره سوم

همانطور که عنوان شد، در پژوهشهای انجام شده توسط پژوهشگران گذشته برای اجرای استراتژی های برتر رقابتی در حد بالایی به نقش نوآوری و خلاقیت تأکید شده است که به نمونه هایی از این تأکیدات در مبانی نظری و بخشهای قبل و بخصوص در جدول (2) اشاره شده است. بنابراین  می توان ابعاد سه گانه استراتژی رقابتی عمومی پورتر را برای اجرای بهینه به شیوه های نوآورانه متصل نمود و نقش نوآوری را در اجرای بهینه سه استراتژی عنوان شده را به مدل تعدیل یافته افزود و همچنین با توجه به سیر تغییرات و تحولات و اشاراتی که پژوهشگران به نوآوری به عنوان یک استراتژی کرده اند، در این مدل بعد جدیدی به استراتژی سه گانه افزوده می¬شود که به عنوان استراتژی چهارم در این مدل مطرح گردیده است و از آن تحت عنوان استراتژی نوآوری یاد شده است. مقصود از این نوع استراتژی در این مدل این است که سازمان سعی نماید دائماً خود را با فضای جدید منطبق کرده و یا حتی فراتر از آن نیازها و فضاهای جدید در بازار ایجاد نماید تا بدین ترتیب برای خود در بازار رقابتی مزیت رقابتی پایدار ایجاد نماید. و مشتریان بدین ترتیب با کسب اطمینان از اینکه همواره به روز ترین و کارآمدترین محصول از آن این شرکت است بیشتر جذب شرکت خواهند شد که البته لازمه تحقق نتایج صحیح در این استراتژی تأمل و کار تخصصی، فرهنگی، تبلیغاتی و... می باشد که با توجه به توان سوددهی بالای این استراتژی (در صورت بکارگیری صحیح) برای سازمانها بسیار باارزش و به صرفه می باشد. تفاوت بعد افزوده شده به این مدل با استراتژی تمایز در اینست که استراتژی نوآوری (در مدل تعدیل یافته) مبتنی بر نوآوری دائمی است در حالی که تمایز می تواند بدون نوآوری هم انجام شود و در تمایز بیشتر تفاوت داشتن مدنظر است در حالی که ممکن است این تفاوت صرفاً نوآورانه نباشد ولی مدل تعدیل یافته در این پژوهش که مبتنی بر نوآوری است پیشنهاد می¬کند استراتژی های سه گانه نیز در صورتی که مبتنی بر نوآوری باشند تأثیر گذارتر خواهند بود.  علت ترسیم خطوط استراتژی¬های سه¬گانه عمومی پورتر به بعد اثرگذار روی آنها(نوآوری)، بصورت خط چین این است که در این مدل با توجه به مطالب عنوان شده، اعتقاد بر این است که در هزاره سوم که عصر تغییرات شتابنده است، برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق استراتژی¬های رقابتی پورتر، بهتر است از نوآوری به عنوان یک ابزار قدرتمند استفاده نماییم. در بعد چهارم مدل تعدیل یافته استراتژی¬های رقابتی پورتر، نوآوری بعنوان یکی از استراتژی¬های رقابتی عنوان شده است که می تواند به جهت موفقیت و حضور چشمگیر در عرصه کسب وکار و جذب مزایای رقابتی پایدار توسط سازمانها¬ی هزاره سوم بکار گرفته شود. 
لازم است اذعان شود بعد چهارم علی¬رغم مزایای فراوانی که دارد دارای ریسک زیادی بوده و ممکن است برای سازمان در صورت عدم اجرای مدبرانه و صحیح، هزینه زیادی ایجاد نماید و بازگشت سرمایه را محدود نموده و حتی سوددهی را کاهش دهد. بنابراین برای بکارگیری استراتژی نوآوری اولین گام لازم و ضروری، بررسی محیط کسب وکار و ظرفیت بازار و صنعت مربوطه و ایجاد زیرساخت¬های لازم در سازمان و توجه به این ویژگی می¬باشد.
5- راهکارهایی جهت افزایش  خلاقیت و نوآوری در استراتژی های رقابتی:
برای افزایش خلاقیت و نوآوری، معقول این است که سازمانها استراتژی مبتنی بر نوآوری(تنوع) را اتخاذ کنند. استراتژی مبتنی بر نوآوری، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است. این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می¬کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگیهای نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه¬دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می کند]5[. راهکارهای اجرایی جهت افزایش خلاقیت و نوآوری در استراتژی های رقابتی را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
1- لازمست در اولین و مهمترین گام سازمانها اهمیت خلاقیت و نوآوری را در عصر حاضر درک نماید.
2- اعمال تفاوت در پاداش و مزایای مادی و معنوی سازمانی بین کارکنانی که با تفکر و خلاقانه کار می کنند، با کسانی که شیوه های متداول را در انجام کارها در پیش می¬گیرند.
3- برگزاری کارگاههای آموزش خلاقیت و تکنیک¬های آن در سازمان و اعمال فعالیتهایی که اهمیت این دوره¬ها را برای کارکنان شفاف نماید.
4- تعیین گروههایی جهت انجام پژوهشهای کاربردی در زمینه بهبود روند نوآوری در سازمان؛
5- شناسایی نیازهای نو و خلاقانه در کسب و کار؛
6- آگاهی از میزان خلاقیت، تقویت و کاربردی نمودن آن؛
7- افزایش روحیه جسارت علمی، انتقادگری و انتقادپذیری ]13[.
6- نتیجه گیری و پیشنهاد :
با توجه به مطالب عنوان شده می توان اذعان داشت که امروزه بدون خلاقیت و نوآوری و استقرار شیوه¬هایی که در اجرای استراتژی¬های رقابتی منجر به بهبود روند نوآوری در سازمان گردد اساساً سازمان یا عرصه را ترک می نماید و یا در این عرصه توانی برای اعمال نفوذ نخواهد داشت. بنابراین در پژوهش حاضر تلاش شد با بکارگیری نظرات پژوهشگران این عرصه و پژوهشهای قبلی، مدلی تعدیل یافته جهت استراتژی های رقابتی با رویکرد نوآورانه در سازمانهای هزاره سوم ارائه گردد و در نهایت راهکارهایی جهت افزایش نوآوری در سازمانها ارائه گردید. که در این مهم نقش فرهنگ سازمانی¬ای که حامی خلاقیت و نوآوری باشد بعنوان یکی از مهم ترین عوامل ذکر گردید.
مهمترین قسمت این مقاله ارائه مدل تعدیل یافته استراتژی های رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری بود که تلاش دارد نقش نوآوری را اولاً بعنوان عاملی مهم و اثرگذار در استراتژی¬های سه¬گانه پورتر نمایان کند و خود نوآوری را به عنوان یک استراتژی رقابتی اثرگذار به سازمانها معرفی می¬نماید.
در این پژوهش با توجه به تلاشهای انجام شده زمینه¬های جدیدی جهت تحقیق و بررسی پژوهشگران آتی ایجاد می¬شود که مهم¬ترین آنها چگونگی اجرایی کردن این مدل به نحو مؤثرتر و پیدا کردن راهکارهایی جهت کاهش ریسک استراتژی نوآوری( بعد چهارم) می باشد. 
مراجع
[1] الوانی، مهدی، مدیریت عمومی،تهران، نشرنی، 1378.
[2] جعفری،  مصطفی و همکاران، ابزارهای استراتژیک و فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، ج1، چاپ اول، تهران، موسسه خدمات فرهنگی رسا، 1382.
[3] جین و ترایاندیس، مدیریت بر مدیریت ناپذیر، ترجمه و انتشار موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، پاییز1376.
[4] حدادیان، علیرضا، راهکارهای عملی افزایش فروش، مشهد، به نشر (انتشارات آستان قدس رضوی)،1387
[5] خلیل، طارق، مدیریت تکنولوژی، ترجمة: اعرابی، سید محمد و ایزدی، داود، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381.
[6] رضائیان، علی، مبانی سازمان و مدیریت، تهران، سمت، 1386.
[7] علی احمدی، علیرضا، اللهیاری، احمد، استراتژی رقابت و نوآوری در کسب و کار، تهران، تولید دانش، 1382.
[8] منوریان، عباس، عسگری، ناصر، سازمان‌ در عصر صنعت، اطلاعات و دانایی، تهران، انتشارات دانشگاه تهران، 1388.
[9] اعرابی، محمد، موسوی، سعید، "الگوی استراتژیک مدیریت دانش برای ارتقاء عملکرد پژوهشگاهها"، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 51، بهار 1388.
[10] امینی، محمدتقی، خباز، صمد، "تدوین استراتژی به روش چارچوب جامع تدوین استراتژی، مطالعه موردی : شرکت سهند خودرو تبریز"، نشریه مدیریت بازرگانی، دوره 1، شماره 2،  بهار و تابستان 1388.
[11] حسن¬پور، اکبر، "ساختارهای جدید سازمانی"، ماهنامه تدبیر، شماره، 137، مهر 1382.
[12] ذگردی، سید حسام الدین؛ بشیری، مهدی، "مدلی برای اندازه¬گیری رضایت مشتریان"، ماهنامه استاندارد، شماره 127،  1381.
[13] سلطانی، ایرج، " راهکارهای تقویت خلاقیت در سازمان"، ماهنامه تدبیر ، شماره 141، بهمن 1382.
[14] کاراکاس فهری، "رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی"، ترجمة، نورعلیزاده، رحمن، ماهنامه تدبیر، شماره 200،دی-ماه1387.
[15] محمدی ، حامد؛ طبری، مجتبی، "نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان"، ماهنامه تدبیر، شماره 202، اسفند 1387.
[16] وزیری، بزرگمهر، "نقش جامعه، نشست های علمی و ساختارهای تحقیقاتی در تحقیق و توسعه صنعتی"، مجموعه مقالات سمینار تحقیق و توسعه، تهران، 1368.
[17] Allegro, S., Graaf, R. D., Handbook of Hospitality Strategic Management, Elsevier Inc, PP. 407-424, 2009.
[18]  Besterfield, D. H., Besterfield, C., Besterfield, G. H., Besterfield, M., Total Quality Management, Pearson Education, Inc., Third Edition, New Jersey, 2003.
[19] Formisano, R. A., manager’s guide to strategy, Mc Graw- Hill, New York, 2004.
[20] Miles, R.E., Snow, C.C. Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York, 1978.
[21] Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY, 1980. 
[22] Akan, O., Allen, R.S., Helms, M.M., and Spralls III, S.A., "Critical tactics for implementing porter’s generic strategies", journal of Business strategy, vol. 27, No. 1, pp. 43-53,  2006.
[23] Bassi, l. j., "Harnessing the power of intellectual capital", Training and Development, 1997.
[24] Bell,C.R.,"Intellectual Capital”, Executive Excellence", Vol. 14, No.1, pp. 15, 1997.
[25] Charles M.M.,"five competitive forces of effective leadership and innovation", journal of business strategy, vol. 31, No.1, pp. 11-22, 2010.
[26] Edvinsson, L., Malon M.S.,"Intellectual Capital: realizing company’s true value by finding its hidden brainpower”, London Harper Business, 1997.
[27] Hambrick, D.C.,"Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow"s strategic types", Academy of Management Journal, Vol. 26, pp. 5–26, 1983.
[28] Kaplan R.S., Norton D.P., "Using the Balance scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review, pp. 75 -85, 1996.
[29] Quey, J. Y., LAI M. L., "Advancement intentions and job attitudes: a case study on the career setting of high – tech engineers in Taiwan", R&D management, Vol. 31, pp. 51-62, 2001.
[30] Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, G.,"Dynamic capabilities and strategic management", Strategic Management Journal, Vol. 18,  pp. 509–533, 1997.
[31] Ward, P.T., Duray, R., "Manufacturing strategy in context: environment, competitive strategy and manufacturing strategy", Journal of Operations Management, Vol. 18, pp. 123–138, 2000.
[32] Wei, Y., Wang, Q., "Making sense of a market information system for superior performance: The roles of organizational responsiveness and innovation strategy", Corrected Proof, Industrial Marketing Management, July 2010.