عنوان: مراقب شاهزادگان تاجدار سازمان خود باشید!/ واکاوی جانشین پروری و مدیریت استعدادها در سازمان ها
مصاحبه با دکتر روح الله تولایی عضو هیأت علمی دانشگاه شهید بهشتی
مصاحبه کننده: ام‌لیلا صمدی لولاکی
موضوع: مدیریت استعدادها
سال انتشار(میلادی): 2016
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه بین المللی شوق تغییر، سال چهارم، شماره 24، مرداد و شهریور 1395
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
اشاره:
دکتر روح‌الله تولایی، دارای مدرک دکتری مدیریت تولید و عملیات از دانشگاه علامه طباطبایی و کارشناسی‌ارشد پیوسته مدیریت‌صنعتی و معارف‌اسلامی از دانشگاه امام صادق (علیه‌السلام) است. وی در جایگاه‌هایی چون ریاست گروه مدیریت دانش موسسة مطالعات بین‌المللی انرژی وزارت نفت، مشاور وزیر نفت و ریاست کانون تفکر متخصصان جوان وزارت نفت و ریاست موسسة پژوهشی مدیریت راهبردی فاتح، به خدمات پژوهشی و اجرایی پرداخته است. تألیف بالغ بر 85 مقاله علمی و تألیف کتاب‌های «مفاهیم و کاربردهای نوین مدیریت دانش»، «مدیریت ارزش‌آفرین دانش و دستاوردهای نوین آن در صنعت‌نفت» و ترجمه کتاب‌های«مدیریت مذاکره‌های برد- برد»، و«مدیریت استراتژیک منابع انسانی» از جمله فعالیت‌های علمی اوست. اکنون دکتر تولایی، به عنوان عضو هیأت علمی گروه مدیریت فناوری اطلاعات دانشکده  مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی مشغول تدریس و پژوهش است. از آن جا که وی تجربیات ارزشمندی در حوزة طراحی و پیاده‌سازی طرح‌های جانشین‌پروری در بخش‌های گوناگون از جمله صنعت‌ نفت دارد، با اختصاص موضوع این شماره از شوق‌تغییر به جانشین‌پروری در سازمان‌های آموزشی، با وی گفت‌وگو کردیم تا از تجربیاتشان در حوزه جانشین‌پروری با هدف الگوبرداری و بومی‌سازی آن در آموزش‌وپرورش بهره‌مند شویم.

سوال: اول بهتر است با شمه‌ای از کارهای شما در حوزة جانشین‌پروری آشنا شویم.
ما پروژه‌ای را تحت عنوان «مدیریت استعدادها و جانشین‌پروری» در صنعت‌نفت تعریف کردیم. در این پروژه سعی کردیم استخری از افراد مستعد تشکیل دهیم و پست‌ها یا مشاغل کلیدی، از این استخر استعدادها انتخاب شوند. در رویکرد نوین و جدید به جانشین‌‌پروری که با مدیریت استعداد همراه است، تمرکزمان فقط روی مدیریت عالی نیست، چرا که در مواردی ممکن است پست‌هایی در سطح کارشناسی و یا حتی پایین‌تر، پست کلیدی محسوب شوند. برای مثال، در وزراتخانه‌هایی چون وزرات تعاون، کار و رفاه اجتماعی که تعامل‌شان با مردم زیاد است، پست‌های کارشناسی که در تعامل مستقیم با مردم باشند، پست‌های کلیدی محسوب می‌شوند و قضاوت مردم راجع به عملکرد این دستگاه، متناسب با نوع برخوردی است که آن کارشناسان دارند. ما در رویکرد نوین به جانشین‌پروری این دغدغه را داریم. ما در قالب یک نظام‌نامه، مشاغل کلیدی را شناسایی کردیم و سپس برای هر شغل، شرح شغل با رویکرد جانشین‌پروری و مدیریت استعدادها نوشتیم و در حقیقت استخر نخبگان تشکیل شد. بعدها این طرح با رویکردهای متفاوت در جاهای مختلف از جمله وزرات علوم، بانک دی، بانک انصار و دستگاه‌های انتظامی انجام شد که نشان می‌دهد این موضوع از دغدغه‌های اکثر سازمان‌هاست.

سوال: تفاوت جانشین‌پروری با ارتقای عمودی و ارتقای درون سیستمی چیست؟
در طرح‌های جانشین‌پروری، دیگر نگاه سنتی و سلسله مراتبی‌ به ارتقای افراد، متفاوت شده است. جانشین‌پروری رویکرد نویی را به مدیریت منابع انسانی سازمانها میبخشد و حوزة آن گسترده است و فقط بر مدیران متمرکز نیست. در جانشین‌پروری، حتی کارشناسی که به لحاظ ساختار سازمانی در پایین‌ترین سطح است، برای ما یک پست کلیدی محسوب می‌شود.
در دولت کنونی نیز طرحی که ما برای توانمندسازی مدیران جوان داده بودیم، در حال پیگیری است تا نیاز نباشد که افراد مستعد، طبق ساختار سنتی حتماً بالغ بر 25 سال بگذرد تا بتوانند به پست‌های عالی مدیریتی دست پیدا کنند. اگر چه این گذشت زمان، تجربیاتی ایجاد می‌کند، اما آسیب‌هایی چون قدیمی شدن دانش افراد و کم شدن توانایی جسمی و کاهش خلاقیت و ریسک پذیری آن‌ها را نیز به دنبال دارد. لذا اگر بتوان هر دوی این‌ها، یعنی هم تجربه و هم شور و قدرت و توان جوانی را با هم داشت، شرایط بهینه تری خواهیم داشت.
طرح‌های جانشین‌پروری این نوید را می‌دهد که تجربه در کنار نخبگی و استعداد، می‌تواند در بازه زمانی کوتاهی، افراد را به موفقیت‌های ارزشمندی برساند و آن‌ها را برای پست های کلیدی و مدیریت‌های ارشد و حساس سازمان آماده کند، وگرنه با نگاه سنتی به سلسله مراتب و ساختار سازمانی، برای مثال هیچ وقت یک فرد 40 ساله با حدود 15 سال سابقه، مدیر عالی نخواهد شد. 

سوال: جانشین‌پروری چطور و از طریق چه برنامه‌هایی یک فرد 40 ساله را برای مدیریت عالی آماده می‌کند؟
وقتی می‌گوییم فرد در 40 سالگی به مدیریت عالی برسد، این فرد حداقل 15 سال سابقه دارد و این‌طور نیست که فرد بی‌تجربه‌ای باشد. اما نیازی نیست که فرد به تجربه 25 سال برسد تا پست کلیدی بگیرد. یعنی ما با اجرای طرح جانشین پروری برای افراد مستعد، 10 سال از آن کم کردیم. پس در رویکرد جدید، تجربه حذف نشده است، بلکه وجود دارد، اما معتقدیم افراد مستعدی که در جانشین‌پروری استفاده می‌شوند، افرادی هستند که به دلایل مختلف از جمله همت بالا، ضریب هوشی بالاتر و استعداد و توانمندی بیشتر، می‌توانند زمانی را که به صورت عادی برای کسب تجربه طول می‌کشد، کوتاه‌‌تر طی کنند و طی 15 سال، به اندازة 20 تا 30 سال یک فرد عادی، تجربه کسب کنند. برای این کار مدیریت دانش و استفاده از دانش های آشکار و پنهان و تجربیات دیگران نیز بسیار اهمیت پیدا می کند.
هم‌چنین در طرح‌های جانشین‌پروری باید دقت شود که فرد مستعد، لزوماً کسی نیست که معدل بالای آموزشی دارد. باید در مراکز ارزیابی، با یک رویکرد چندبعدی و با استفاده از تست‌های گوناگون روان‌شناسی، توانمندسنجی و تست‌های شایستگی‌های مدیریتی، افراد ارزیابی و استعدادها شناسایی شوند. ما در طرح‌مان مرکز ارزیابی مدیران را پیش‌بینی کردیم که تقریباً از سال 1390 کاملاً فعال شد. افراد در این مرکز با فاکتورهای مختلف ارزیابی می‌شوند و اگر در خروجی، کسی به عنوان استعداد شناسایی شد، در طرح‌های جانشین‌پروری قرار می‌گیرد. البته این‌طور نیست که اگر کسی وارد شد، دیگر تا آخر عمرش استعداد باقی می‌ماند. ممکن است یک فردی الان ویژگی استعداد را داشته باشد، اما بعدها به هر دلیلی خارج شود. پس اطلاعات به روزرسانی می‌شود. در این طرح‌ها دوره‌های آموزشی خاص چون آموزش مدیریتی، فنی و تخصصی، مالی- حسابداری و صنعتی در ابعاد گوناگون برای افراد در نظر گرفته می‌شود. افراد در حالت معمول ممکن است نتوانند وارد آموزش‌های چندبعدی چون روان‌شناسی، مذاکره و حل تعارض شوند، اما دوره‌های آموزشی جانشین‌پروری این فرصت را برای آنان فراهم می‌کند.

سوال: آیا جانشین‌سازی با جانشین‌پروری تفاوت دارد؟
ممکن است تشابهاتی داشته باشند و حتماً هم دارند، اما باید بین این واژه‌ها تفاوت قائل شویم. جانشین‌سازی و جانشین‌پروری، هر دو نیاز به کلاس‌های آموزشی دارند، اما شیوة برگزاری کلاس‌ها و حتی کارهای تکمیلی که باید در کنار آن انجام شود، متفاوت است. رویکرد ما در جانشین‌پروری، پرورش افراد است. هم‌چنین پرورش افراد در چند بعد مدنظر است، فقط بعد آموزش تکنیکال مدنظر نیست. مثلاً اخلاق حرفه‌ای به آنان آموزش داده می‌شود و افراد یاد می‌گیرند که مدیران بااخلاقی باشند. این نگاه پرورشی به افراد معمولاً ماندگارتر است. افراد پرورش پیدا می‌کنند که حتی وقتی دوره‌های آموزشی و پرورشی تمام می‌شود، هر چند وقت یک‌بار، خودشان آموزش‌های خود را در قالب سازمان‌رسمی یا غیررسمی به‌روزرسانی کنند. اما جانشین‌سازی با یک نگاه صرف آموزشی یا صرفاً از زاویه دید ارتقای عمودی و افقی، ممکن است افراد را در مقطعی آماده کند، اما بُعد ماندگار بودن در آن نیست.
تفاوت دیگر جانشین‌پروری در چندبعدی بودن آن است. جانشین‌سازی ممکن است فرد را فقط در بعد تکنیکال آماده کند و اگر لازم شد این فرد پست مدیریتی بالاتری بگیرد، ولی برای آن پرورش نیافته و آماده نیست. اما کسی که در جانشین‌پروری، پرورش پیدا کرده باشد، قابلیت توسعه و چندبعدی شدن را دارد. شاید به خاطر این تفاوت‌هاست که رویکرد پرورش به این موضوع می‌تواند بهتر باشد.

سوال: لازمة اجرای طرح جانشین‌پروری چیست؟ افراد باید خودشان اقدام کنند یا سامانه‌ای در سازمان طراحی و عملیاتی می‌شود که اجرا را بر عهده بگیرد؟
باید سه زیرساخت فرهنگ، ساختار و فناوری اطلاعات، برای جانشین‌پروری وجود داشته باشد. به لحاظ فرهنگی باید جا بیفتد که جانشین‌پروری یک موضوع پسندیده‌ای است و افراد و جو عمومی سازمان پیگیر آن باشند، چرا که افراد در موفق شدن این طرح‌ها نقش دارند. هم‌چنین باید ساختار ایجاد شود و مقررات وضع و ابلاغ شود. زیرساخت سوم، فناوری اطلاعات است که امروزه بدون آن بسیاری از رویکردهای نوین مدیریتی موفق نخواهند بود و جانشین‌پروری هم از این امر مستثنی نیست. شیوه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند در آموزش و توانمندسازی افراد، رصد سوابق آن‌ها، شبکه‌سازی و ایجاد هم‌افزایی کمک کند. بنابراین اگر این سه زیرساخت با هم باشد، طرح جانشین‌پروری می‌تواند موفق باشد.

برای مدیرانی که به عنوان جانشین‌پرور، مدرس دوره‌های آموزشی ویژه می‌شوند، چه انگیزاننده‌هایی باید در نظر گرفته ‌شود تا آن‌ها از پرورش حانشینان آینده استقبال ‌کنند؟
این سؤال خوب و بسیار مهمی است. ضرورت توانمندسازی افراد مستعد اثبات شده است، اما یک بحث جدی در بین صاحب‌نظران این است که چرا افراد باتجربه و کلیدی سازمان، تجربیات خود را در اختیار افراد مستعد قرار دهنده پاسخ این سؤال در فرهنگ است. صرفاً با ساختار، مقررات و فناوری اطلاعات نمی‌شود این کار را انجام داد و خبرگان و پیشکسوتان سازمان را مجبور کرد تا تجربیات‌شان را در اختیار دیگران قرار دهند. باید فرهنگ‌سازی کرد و با مؤلفه‌های فرهنگی گوناگونی چون حفظ مالکیت معنوی و قدردانی مادی و غیرمادی از تجربیات، می‌توان این کار را انجام داد.
از طرف دیگر، بعد فرهنگی افراد مستعد که به عنوان جانشین‌ انتخاب می‌شوند نیز باید تقویت شود. خیلی وقت‌ها حساسیت روی این افراد بیشتر می‌شود. ممکن است دچار غرور شوند و به سراغ بسیاری از توانمندی‌هایی که می‌توانستند به صورت عادی کسب کنند، نروند و پیگیر نشوند.

سوال: تفاوت عملیاتی ساختن جانشین‌پروری در سازمان‌های دولتی و غیر دولتی چیست؟
چشم‌انداز در سازمان‌های دولتی و غیر دولتی با هم متفاوت است. در سازمان دولتی منافع شخص و سازمان خیلی مطرح نیست. به‌ویژه اگر سازمان از نوع خدماتی و غیرانتفاعی مثل بهزیستی باشد، رویکرد متفاوتی در جانشین‌پروری دارد. در این سازمان‌ها باید افرادی به عنوان استعداد انتخاب ‌شوند که ویژگی‌های خدمت‌رسانی را داشته باشند. اما در بخش خصوصی که بیشتر بعد انتفاعی بودن مهم‌تر هست، این‌طور نیست. لذا ساختار و فرآیند جانشین‌پروری یکی است، اما ابعادی که برای شناسایی افراد مستعد و هم‌چنین آموزش آن‌ها استفاده می‌شود، یعنی محتوا متفاوت است. اگر یک نمودار سه بعدی با ابعاد ساختار (structure)، زمینه (context) و محتوا (content) را در نظر بگیریم، بعد ساختار در شرکت خصوصی و دولتی یکی است، اما زمینه و محتوا متفاوت است.

سوال: در این حوزه چه پیشنهاد و رهنمودی برای سازمان‌های آموزشی، به‌ویژه آموزش‌وپرورش دارید؟
گام اول این است که مقاصد کلیدی و رویکرد منتخب به طرح جانشین‌پروری و مدیریت استعداد که خاص آموزش‌و‌پرورش است، توسط مدیران ارشد و افراد سیاستگذار و تصمیم‌ساز این دستگاه مشخص شود. این‌ که چرا می‌خواهیم این طرح را پیاده کنیم، قصد داریم به کجا برسیم و مقصدمان کجاست، را معلوم کنیم. 
آموزش‌و‌پرورش هم‌اکنون در حال اجرای راهبردها و فرایندهایی است که با طرح جانشین‌پروری، بخش‌هایی از این راهبردها و فرآیندها دستخوش تغییر خواهد شد. یعنی این‌طور نیست که جانشین‌پروری، مجزا از راهبردهای دیگر سازمان مثل راهبرد آموزش و منابع انسانی آن باشد. بلکه قرار است تغییراتی در راهبرد منابع انسانی سازمان ایجاد شود که متناسب با طرح‌های جانشین‌پروری باشد. لذا پیشنهاد بعدی‌ام این است که در راهبردها و فرایندهای عملیاتی آموزش‌وپرورش، بازنگری‌هایی متناسب با طرح‌‌های جانشین‌پروری اتفاق بیفتد.
هم‌چنین در این مسیر، باید پست‌های کلیدی آموزش‌و‌پرورش مشخص شوند. سپس شایستگی‌های رفتاری و فنی مورد نیاز پست‌های کلیدی برای ارزیابی و شناسایی افراد تدوین شود تا دچار چالش‌ها و سندرم‌های جانشین‌پروری نشویم. تشکیل مرکز ارزیابی استعدادها یا افراد نخبه نیز بسیار اهمیت دارد. مرکز ارزیابی، ترکیبی از ابزارهای متنوع است که در آن، ارزیابانی متعدد، فرد را از ابعاد مختلف و براساس مدل شایستگی‌های سازمان مورد ارزیابی قرار می‌دهند تا افراد مستعد برای پست‌های کلیدی انتخاب شوند و آموزش‌ ببینند.

سوال: چالش های اصلی پیاده سازی طرح های جانشین پروری در سازمان ها چیست؟
"سندرم شاهزاده تاجدار" از چالش‌های جدی در طرح‌های جانشین‌پروری است که لازم است مدیران به آن توجه داشته باشند. معمولاً ما در جمع زیاد کارکنان در یک سازمان، اول افرادی را می‌بینیم که شاهزاده تاجدار هستند و در طرح‌های جانشین‌پروری، اول یا صرفاً آن‌ها را انتخاب می‌کنیم. این‌ها افرادی هستند که نشانه ها و معروفیت های خاصی دارند و خود را خوب ارائه می‌کنند و ارتباطات خوبی هم دارند. یعنی ویژگی‌هایی دارند که ربطی به استعداد بودن ندارد، ولی آن‌ها را به چشم می‌آورد. لزوماً شاهزاده‌های تاجدار افراد مستعدی نیستند، اما چون در چشم هستند، انتخاب می‌شوند و باعث می‌شوند که طرح‌های جانشین‌پروری موفقیت‌های لازم را نداشته باشد. البته همیشه این‌طور نیست که افرادی که در چشم هستند، ضعیف باشند. ممکن است افراد قوی و مستعدی هم در بین شاهزادگان تاجدار باشند، اما این که مدیران جانشین‌پرور، فقط افرادی را ببینند که بیشتر در چشم هستند، اشتباه است. نباید افرادی که در چشم نبوده و شاهزاده تاجدار نیستند را از دست دهیم و نادیده بگیریم.
از چالش‌های دیگری که سازمان‌ها در برنامه جانشین‌پروری با آن روبرو هستند، این است که عمدتاً این برنامه فقط برای سطوح مدیریت ارشد سازمان متمرکز می‌شود. از این رو مدیرانی که می‌خواهند برنامه  جانشین‌پروری را برنامه‌ریزی و اجرا کنند، باید دقت کنند که دچار این اشتباه استراتژیک نشوند که فقط سطوح مدیران ارشد را در برنامه‌های خود لحاظ کنند و از سایر پست‌های کلیدی سازمانی غفلت شود. به ویژه در آموزش‌وپرورش که هرمی وارونه دارد و مهم‌ترین اتفاق، یعنی تدریس و یادگیری در سطح آخر رخ می‌دهد که اصلی‌ترین کار است. لذا ممکن است همین معلمی که در این سطح تدریس می‌کند، جزو مشاغل کلیدی و حساس محسوب شود.  امیدوارم آموزش‌و‌پرورش بتواند این موارد را در نظر گیرد و طرح را به خوبی اجرا کند و از مزایای آن بهره‌مند شود.